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一、人力资源转型的方法论：

  人力资源战略重构模型，实际上就是why-what-how-who四阶段：

  第一个阶段，确立人力资源战略重构的商业背景，为转型立项，也就是说，到底为什么要转型？人力资源转型要从理解为什么要进行转型开始。主要从一般商业情境和特殊利益群体利益的需求开始。

   第二个阶段，确定人力资源战略重构的结果，也就是人力资源转型的结果是什么？这一阶段确定了人力资源转型预期的结果，开始人力资源转型之后，应该发生什么？比如提升企业的能力以及增加无形资产。

   第三个阶段，重构人力资源部门，也就是开始人力资源转型的方式是什么，人力资源战略重构要求围绕人力资源部门、举措和人员工作的战略改变来进行。

   第四个阶段，要求部门经理和其他员工积极参与，也就是参与人力资源战略重构的主体是谁，要定义清楚参与人力资源转型的角色，建立转型的长效作用。

  上述各个阶段理论上是按顺序进行的，但在现实中，他们往往是交叉的，例如，了解商业背景并明白转型的框架（第一个阶段），拥有合适的人力资源转型团队（第四阶段）是启动人力资源战略重构的关键，人力资源转型团队的建立是整个过程的关键。

二、人力资源转型路径：

 1、员工流：员工流是指组织的关键资产——员工的动向，包括员工入职，晋升和离职，要正确的对待员工流动，保证留住并培养组织实现战略所需要的人才。

2、绩效管理流：绩效管理流是指人员和工作的联系——标准和举措，经济或非经济的报酬，有关关键群体利益的反馈等，正确关注绩效管理流有利于完善绩效责任制度。

3、信息流：信息流主要是回答人们需要哪些信息来完成工作任务，哪些信息是必需的，信息流可以是组织上下或平级之间的信息移动，也可以有外而内或由内而外的信息流动，关注信息流，能使人民知道工作的进展情况，并时刻提醒自己何种需求可以创造价值。

4、工作流：工作流主要回答由谁来按照什么方法在什么地方完成工作，工作流由企业和经营过程的支持，确保员工的个人努力能够形成外部成效。

三、人力资源转型方法：

1、匹配：人力资源实践要取得成效，需要和组织的战略匹配，组织获得成功，需要哪些能力是首要明白的，每一项人力资源实践在多大程度上支持组织能力的发展。提升人力资源实践要遵循一个标准——有助于提高组织的能力，保证战略的实施，假如人力资源实践无法与战略匹配，要么停止或改变这种实践，这样才能保证人力资源实践的真正力量。

2、一体化：一体化意味着绩效管理实践，人才实践，薪酬制度，沟通方式，组织设计方式和其他人力资源实践为企业提供了统一的战略视角以及人力资本管理方式，这种理论是为了确保对外沟通的顺利进行，从而使人们关注关键利益群体的期望，有了这样的眼光，绩效管理人员能够确保公司上下理解各自的职责，工作方法和担当的责任。

3、创新：在企业创新要问自己，这些创新举措是否增进人力资源管理工作的成效，能否提升其效率和速度，有时候，创新并不能增加工作的成效，这是企业在开展创新时需要承担的风险，不过，话又要说回来，即使创新失败了，能从中有所得，也是不错的选择。

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