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任职能力标准的开发原则
任职能力标准的开发方法
任职能力标准的开发结论
任职能力标准是指某职业发展通道内某级别员工应具备的各项能力水平，一般来说，在同一条职业发展通道内，员工级别越高，其能力的深度和广度则要求越高。
在麦克利兰冰山模型（如图1所示）中，人员的能力划分为显性能力和隐性能力两种类型。借鉴冰山模型理论，在企业中的任职者，能力要求也可以划分为两大类：一类是通过学习、工作、实践可以直接获取的能力，并且容易衡量；一类是不太容易通过后天培养获取的、先天性的，同时对外在行为具有重要影响的能力。我们把这两类统一概括为员工的任职能力。
图1 能力冰山模型
具体到任职能力的结构，用四个词概括，就是应知、应会、应具、应备。基本逻辑是——企业员工发展的各个阶段，必须以工作开展为基本前提。因此，对员工任职要求的逻辑起点是工作要求，也即对员工的行为（或称之为专业技能）要求。要满足工作需要的专业技能，必须要求员工掌握一定的知识，具有一定的素质，满足一定的基本条件（如图2所示）：
1任职能力标准的开发原则
内部适用原则。“标准”是企业内部的“标准”，标准的高低取决于企业的战略目标、核心竞争力、员工的基本条件、素质、专业技能水平等因素，无需非要与国家标准、行业标准相一致，关键是要在动态调整过程中满足企业自身特点的需要。
牵引性原则。标准的开发应着眼于各专业未来业务发展的人才要求，避免完全依据现状，否则就是“武大郎打球，出手就不高”，要能够合理引导员工能力的提升，促进公司未来所需人才结构的形成，持续实现人力资源供应与业务需求之间的匹配性。
科学性原则。任职能力标准应该能够科学、客观、准确的衡量员工的能力水平，不失偏颇，因此，需要系统考虑能够影响和反映员工能力水平的各项因素，既有内在的又有外显的、既有现在的又有未来的。
可衡量原则。任职能力标准应尽量量化，以提高标准的可衡量性和客观性。对于定性的标准，应建立相对客观、公正的评价方法和规则，降低主观因素对评价、认证结果的影响。另外，不同级别之间应体现出明显的差异。
2任职能力标准的开发方法
在这里我们以“人力资源管理”专业通道为例。简便起见，假设层级划分为初级、中级、高级三个等级。其中，“初级”定位在刚入行的初做者角色，“中级”定位在能够独立胜任工作事项的骨干者角色，“高级”定位在专业的专家者角色。
1、技能标准开发
任职能力标准开发的逻辑起点是“应会”，即先从技能标准做起。可采取的分析工具有很多，这里我们以鱼骨图分析法做一个说明：
图3 关键业务职能分解
以“组织”职能为例：
2、知识标准开发
知识要求与技能要求之间应当形成比较一致的对应关系。结合上表的分析结论：
再往深里一步，根据知识标准的梳理结果，一是要对各项知识有比较明确的解释（知识词典，尤其是不同等级对于关键知识点的要求），二是要对知识结构进行分类，按照统一类别进行划分，例如划分成基础知识、专业知识、相关知识等。此外，跟技能标准对应，要有相应的成果目标要求，便于后续评价和认证。
3、素质标准开发
关于“素质”的开发方法我们在后续专题单独介绍。注意，在素质标准的开发阶段，需要遵循的基本思路是“如果要掌握专业技能和熟练运用各项知识，应该具备什么样的素质”。例如，如果我们把“初级”定位在一个“在别人的指导下完成工作任务的初做者”，那么至少应该具备独立思考（不能仅仅盲从）、逻辑性（不能简单的码字，必须要理顺逻辑）、理解能力（能听懂别人的意图）、沟通能力（能顺畅的交流）、调研分析能力（能收集和分析有关信息），如果对他的“指导能力”和“监督能力”有要求的话明显不合适：
与知识标准的开发要求类似，对各项素质仍然需要通过素质词典的形式，详细阐明各项素质的内涵、要求等，对素质进行归类，建立素质模型。
4、基本标准开发
基本标准是指各级人员应具备的基本条件，一般包括学历、工作经验、职称、劳动技能等级、职业资格、外语水平、成果等。从哪些方面描述，主要取决于企业的业务特点，并且要与职能对应起来。通常情况下，基本标准是作为达到任职等级的门槛条件。例如：
3任职能力标准的开发结论
以上简要的介绍了一下开发过程和思路。任职能力标准的开发过程较为繁琐，可以借鉴上述思路和逻辑，通过设计结构化的开发工具来解决和简化具体操作。最终来讲是要针对各条职业发展通道的各个里程碑阶段，形成完整的任职能力标准，以此来形成对员工职业生涯发展的指示和牵引、与培养开发等体系对接。
（本文结束）
下期预告：回答好三个问题：技能标准开发方法
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