万科首席人力资源官陈玮：我们是如何吸引人才的？

万科靠什么东西来吸引人才？
我加入公司后，也有了一些体会，总结归纳起来，万科对员工的价值主张，有以下几方面。

作者：陈玮

万科执行副总裁兼首席人力资源官

Hay（合益）集团前全球副总裁

一、有机会与一帮老老实实做事的人一起做投资。在万科的文化里，很重视走正道，拒绝行贿以及一些违规违法的行为发生，这是我们从价值观层面就非常坚守的。

二、万科拥有很多聪明能干的优秀人才，你有机会去跟这样一群人共事、成长。

三、事业合伙人的机制使员工能够投资自己的事业。这个是很多企业做不到的，比如说我们很多地产类的企业，他们有人要加入万科，觉得这个机制很好，为什么呢？因为在万科，他们可以一边把盘做好，一边又可以投资，获得额外的回报。这种机制不是每一家公司都有的，许多同行无法做到，而万科却非常有勇气做这样的事情。

四、我们在提拔年轻人方面胆子很大，总让年轻人有机会干大事。我们地产行业都是重资产业务，买一块地动辄都是几亿，十几亿，甚至几十亿的投入，因此在万科任何一个城市公司，其资产体量都是很大的。但我们负责这些城市公司的经理，基本上都是30出头的年轻人。当然我们为此也付了不少学费，因为他肯定会犯错误。目前，万科北京区域和成都区域的区域首席执行官都是36岁，这是什么概念？我们的一个区域公司一般都有几百亿的营业额，可见我们用人的胆子非常大。

五、我们对员工成长有持续的投资。万科乐于帮助员工提升他的竞争力，因此万科现在也变成了一所行业学校。许多人来万科挖角，因为他们觉得万科人好用——守规矩，懂行业，且职业化。这个事实说明人才在万科工作的过程当中，他自身的能力与竞争力也在随之提升。

六、我们很鼓励员工健身。每年我们的管理层与所有员工都要进行体检，一个部门队伍的体检分数如果比去年差，部门经理是要被扣奖金的。我们每一个城市公司都有自己的健身房、淋浴房，这不仅是鼓励员工进行健身，更是我们对员工的一个管理要求。

七、在管控方面，我们目前基本上是“总部-区域-一线”的模式。原来的区域机构就等同于总部的快速机构，但从去年开始，我们强化了区域的实体权利。实体化后，区域首席执行官的权利得以大大提升，这包括他的人事、财政、薪酬资源分配以及投资的权利，这是从去年开始的一个重要举措。

对万科组织架构做了一些调整

2015年，我们也对组织架构做了一些调整，组织体系中有了一些新的东西，比如说我们建立了一个区首联席会。地产生意是非常本地化的生意，通常每一个区域的自主权都非常大，在这样的情况下，要如何实现协同效应与规模效应呢？我们希望通过设置区首联席会实现这点。此外组织架构的调整也反映在我们的新十年战略中，我们为此推出了很多新事业部，因为未来不只是地产业务。

从去年开始，我带着集团的人力资源团队给整个集团子公司做Seven Lever组织诊断。运用这种方法论，我们诊断各公司在组织绩效、管理能力、领导能力上的情况，以评判他们的经营状况和组织能力。诊断之后，我们会给他们一个报告，并与他们一起推进组织绩效的提升。我们去年总共做了十家公司，今年到现在为止已经完成了16家公司，年内应该可以做到20家。

特别的“群策群力”的活动

我们的基层管理者和各层员工对公司的运作其实有很多的观察和智慧，他们往往会说公司应该怎样才能做的更好，但他们通常只是回家去跟老婆孩子分享这些想法，并不会拿出来与组织分享。所以我们的出发点是，不要浪费大量的这种真知灼见。

在2015年，我们培养了100名内部催化师，专门用来跟进员工进行这样的群策群力活动，帮助员工把他们对公司的真知灼见、批评以及建设性的意见说出来。当他们跟管理者分享的时候，管理层需要去回应哪些事情可做、哪些不可以做、不可以做的原因、可以做的时间等。员工的积极性与发现对于管理层产生了巨大的触动，是可以帮助推动公司发展的。

原来有很多人都担心员工不会说话，在这过程中，我们发现其实不需要担心。每一个地方的员工都畅所欲言，管理层包括总经理，一开始还雍容大度，显示出管理者的胸怀，但讲到后面，员工火药味越来越浓，他们也就沉不住气了，现场就跟员工进行直截了当的PK，当然他们后来也都做了自我检讨。

我相信在座的各位都会有同感，作为一把手或企业管理者，如果你一个礼拜或一定时间内都听不到公司传来刺耳的声音，听不到任何逆耳之言，这说明你的公司有危险，这也是你的公司走向失败的开始。

我们会发动许多员工去做这件事，有的时候一个厂子里同时有200多号人，大家通过一种称之为“世界咖啡屋”的形式集中起来探讨，这个过程当中，往往会给管理层带来巨大的。我们每一个公司现在都有提供各种行动的方案去做这件事。我们希望城市管理团队的总经理在一年之后再来做一遍群策群力的时候，面对员工可以很自豪的说，去年你们提出的这些问题，我们做了哪些事情，有了哪些结果。而不是跟员工说，不好意思，一年以来其实老问题还是老问题。对于总经理与管理团队的领导工作，我们确实是披荆斩棘，有了非常实质性的进展。

群策群力的活动，我们留下了95万文字记录，并且分门别类剪了下来，专门贴在一个房间，整整四面墙。今后会安排一个时间，让我们的各级的管理层都来看一下。这是非常重要的、具有震撼性的东西，里面包含了员工的各种说法，我们怎样对付客户，怎样以客户为中心，怎样提升产品竞争力，怎样提升组织绩效等。

创新的薪酬激励

薪酬方面，我们的薪酬体系包括月奖、季度奖、年终奖和EP奖（长期激励）。我们的体系有一个特点，就是固定薪酬很低，低到难以想象。在地产行业的黄金年代，你只要买到地，一盖房子，就一定赚钱；甚至你不盖房子都会赚钱，因为土地本身就会升值。从这个角度来看，大家都不需要担心赚不到钱，因此我们的固定薪酬就会很低。但是现在情况已经发生了变化，并不是每一个楼盘都可以赚钱。这得看你的地买的好不好，你的产品做的好不好。我加入了万科才知道，地产行业并不是大家想象中的高利润行业，只要你看走眼一块地，做错产品，你就卖不掉，并且还面临很高的资金成本。这就对我们的经营提出了更高的要求。

我们目前正在调整底薪。从薪酬结构上看，我们最高的一层固薪都很低，占5%，奖金是33%，长期激励是62%，这个结构对于最高层的员工是没问题，因为我们不一定等着每个月拿钱来维持我们的生活。但是对基层的员工来说，这个非常关键，所以我们希望能够逐渐找到一个合理的状态，使得员工每个月的现金流有相当的竞争力。我们希望我们大部分员工的固雇薪水平在市场大概五十分位这样，也就是说有一半的公司固薪比我们高，有一半的公司比我们付的低，因为对于有品牌效应的大公司来说，它是有可能不需要付到那么高的固薪。但总薪酬我们觉得应该要能达到市场的75分位，也就是说，如果你是一个合格的万科员工，你的总收入至少要达到市场上同等类别岗位的75%的水平，仅有25%的人可比你更高一点，这是我们的基本哲学。

我们还有在机制上的创新。第一个是我们的股权计划。我们的管理层会把低廉的长期激励用来买成股票，这对市场来说是很重要的信心。第二个是所谓的跟投计划。例如我们在做一个项目，买了一块地，要在上面盖房子。我们允许或强制性地要求除法定高管外，管理层与相关人员把自己的钱投进去，这样管理层会把公司的钱和客户的钱当成自己的钱一样重视。这个举动还是非常厉害的，目前到8月份为止，一共已有92个跟投项目，有27000人次申请，申请成功的人数是6600多人，认购的金额已经接近17亿人民币，全都是员工的跟投。现在这92个项目已经分红了5亿多人民币。

我们有一句重要的口号，叫“投资自己的事业是世界上最好的投资”。这句话是很牛逼的，为什么？一般情况下，大多数人都是打工的心态，打工的职业经理人，拿工资、奖金或长期激励作为激励机制。但是当你可以投资自己每天操盘的事情时，你一定会要把这件事情做好。当然这个过程当中也有一些挑战，我们会迭代更新。

跟投计划中，法定高管不能跟投，因为一跟投，就是违规了，并且可能会产生利益输送。法定高管其实在一定程度上限制牺牲了我们在总部的三个人，首席运营官、首席财务官、首席人力资源官。而我们的业务领导人，这些手握重兵的诸侯们都不受这个限制，他们都可以投。因为他们若是不投的话，其他人又怎么能放心跟投呢。

以前会出现这样的的情况，业务部门忽悠总部说这个地好，一定赚钱。而大家知道这背后的原因，只要他这个有地，哪怕没有利润，对于维持团队来说，都一定要有项目。哪怕这个项目不赚钱，他至少可以维持下去，因为一买地，部门的兄弟们才觉得有希望，才会呆下去，赚不赚钱不一定。但内部一跟投就不能这样了，你没法再忽悠自己人，尤其我们是强制跟投的，总经理及整个管理团队，部门经理以及操盘的项目经理跟整个项目团队，都要强制跟投。你说要买地，说的花好稻好，你自己钱一定要砸进去，不能达到最低的投资额，这个地就买不了，因此忽悠总部的行为就会少很多。这个是一个非常重要的机制创新，并且发挥了很大的作用。

来源：领教工坊

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