三星的人力资源管理已经进入技能与知识化的人力资源管理阶段了，而目前国内很多企业的人力资源管理还处于人事管理阶段。在基础相差较大的情况下，国企的人力资源管理如何结合自身实际，不断创新变革、为企业的转型升级提供智力支撑呢？
文∕天津广播器材有限公司总经理 姜 楠
对照与建议
不同企业的发展阶段不同，要结合自身实际来进行管理。比如在三星，它的人员变动非常快。国内很多企业的人力资源管理还停留在人事管理阶段——管档案、管劳资，层次太低。这就表现在：一是人力资源管理到底管什么不明确，管理不成系统。二是对管理者本身的培训还不够，似乎谁做管理都行。有些人会觉得做办公室的人轻松，这种理解不正确，实际上管理者与一线员工做的事情是不同的，并不是写几个文件、统计点数据就是管理了。管理者应该具备怎样的素质？管理者的准入条件、准出条件是什么？比例关系是什么？根据企业的不同性质，应该有多少管理人员、多少一线人员？要知道，三星与国内企业方方面面的管理机制不同，三星的许多管理方法对国内企业并不完全适用，要甄别处理。三星根据不同的人的性格、特点、特长、适合做什么来研究管理方法。国内大部分企业还没做到。比如，负责招聘的人员把人才招进公司了，虽然有后续的培训，但没有持续跟踪，培训后员工产生了哪些变化，他有哪些性格特点，培训对他产生了什么样的影响，他更适合去做什么样的工作，应该怎样去做调整，职业规划是什么？这些方面的问题还研究不够。
建立管理系统与管理信息化的支撑
人力资源管理是一整套系统，整个工作应该建立在企业经营的基础上。同时，信息化的支撑非常必要。三星有一个“秘书处”，专门给董事长做决策使用，“秘书处”下面有一个几万人的研发中心，它做一些基础方面的研究，当进入应用层面之后，才放到下面的工厂去做。三星在西安建造一个芯片基地，投资了100亿美金，只派去了几十个人，在两年之内招聘了几万个人开始工作。三星的人力资源管理非常系统化，是可复制的，而现阶段我们地方国企与之相差比较远。而有的企业，例如中航工业，近几年的快递发展，恰恰得益于其系统化的管理提升。中航工业引进了一些非常先进的管理理念和举措，从上到下深入推进，目前的管理水平提升得非常快。给他们做配套，能感到他们不断有新的产品要求、新的工艺标准和新的流程。当然，要求每个企业、每个人都能达到一定层次水平是不太现实的，更多时候要做好工作的标准化：流程梳理清楚，职责切分清楚，工作标准制定清楚。而这些内容，在中航工业，是由他们集团帮助做完的，可以复制到下属各个企业，根据每个企业的实际情况再进行进一步调整，这就跟三星的模式很像了。三星下属每个企业都不同，但是建立之初有模块化的东西可以借鉴，有一些专家团队能够帮助企业做这方面的工作。
管理是一整套系统，三星在整个过程中形成了自己的模式，花费巨资开发了一整套信息化系统，这套系统可以支持它的管理体系，每个人只做很简单的一方面的事情，把这块工作做得很精。又如，中航工业就建立了一整套系统，很大地促进了自身发展。目前，天津在集团层面对下属企业的指导性方案、系统方面还有很大提升空间，需要一个推进的过程。
同时，建议国资系统可以做一些这方面的工作。在人才培养上，帮助企业建立一套系统，或者是提供一套专家团队的资源或名录，企业需要时可以找到他们。这是比较容易落地的方式。国资系统可以专门配置一部分经费，根据企业性质的不同，给予一部分作为基础的咨询费，再多的话企业自己去担负，这样有一个统筹的规划对企业来讲很有帮助。
注重辐射和流动效应
在天津地区，总体上行业带动的辐射效果较小。但对比三星手机，周围有五六百家企业在给它做配件，它的带动效应很强。我们要更重视带动效应，否则系统建立起来之后，不同企业性质不同，可复制性很差。在深圳，其行业特点带来一个非常好的优势就是人员流动性强。比如人才在这个企业获得经验，能够带到另一个企业去；而某一个企业的人获得经验，也可以传播到另一个企业去，这样的话人才的成长会变快，而相应他对企业的促进力才会变强。行业带动效应强，人才才容易聚集。为什么有的大学发展不起来？是因为它没有与企业去做对接，没有行业性的企业依托。搞无线电的人才，需要去成都、西安去招聘。他们那边创业创新相对容易，重要原因是有周边的环境氛围的支撑。否则，行业比较离散，人员就不容易聚集，整个行业的发展动力就低。
因此，可以关注行业发展、环境氛围和配套产业链的构建，建议国资系统可以从点到面，关注系统性的问题，关注企业共同的需求，创造条件，列出相关咨询、服务、配套机构的名录，便于企业与相关机构、智库的对接，为企业提供很多帮助。
警惕“跨越”发展，从基础做起，加强沟通
有的企业的二线管理团队不专业，平时对企业经营不会产生效益的人员，在企业是不受重视的，多年来没有太大发展。因此，引入外面的专家，或者将更好的管理模式引进来很重要，磨合、提升更重要，这个过程不能省略、不能“跨越式”发展。
人力资源管理应该从“小”抓起，每个时间段的大学生都有不同的特质。对人才培养要打好基础，有了整个社会的支撑，企业才会发展得更好。否则只会增加企业成本，无论扩招多少大学生，尖子人才还是那些。
国企的环境很能锻炼人，如果一个人禀赋、态度好很容易锻炼成高端人才，但同时，中间的人才欠缺相对多，这就需要提升中间人才的数量和质量，对中层领导干部加强培养。有的干部在一个企业工作了三十年都没有到别的企业真正学习过。如果国资系统能够创设一个交流互动的平台，让不同行业、不同企业的人力资源管理人员、主管干部聚集在一起，交流沟通各自在企业管理和业务发展中的经验、问题、困惑等等，对企业和人才本身都非常有帮助。三星在这方面做得就很好，经常让不同层面的人才进行广泛、深入的交流，每年有几次大的人力资源例会，集团内不同企业共同开展；总经理例会是不同企业的总经理参会，然后将大家的数据都拿出来做对比，对照各自企业的情况，就会知道这个企业在这儿做得好，那个企业在那儿做得好，这件事是怎么做的、有什么方法，当你转了几十家企业之后，把好的经验带回来，根据自身企业的实际情况去使用、调整。应该增加这方面的交流沟通，更多开拓横向交流的渠道，创造更好的氛围。每个人从收集信息、不断积累、成长提升、到达一定高度之后再去积累，形成良性的循环和阶梯性的成长。我们提倡：请进来授课，走出去培训，派出去取经，多见、多看、多思考、多实践。
强化系统意识，“十年磨一剑”
面对“中国制造2025”、“互联网+”的问题，我们还需要加强系统意识，牢固树立和贯彻“十年磨一剑”的精神。比如，深圳海能达通信股份有限公司，最早做对做讲机起家，坚持一代一代开发产品，近期接了一个国外的八千万欧元的大单，负责其全国的安全部门的对讲指挥系统。先从做一台机器、一个产品做起，再往系统解决方案方面转型，比较容易取得成功。华为的交换机行业已经做到了世界领先。没有制造基础是很难获得长远发展的，许多企业一上来就做系统但缺乏支撑。现在很多互联网企业去买进卖出，只是促进了消费，对中国基础工业的促进和发展帮助不大。
“十年磨一剑”的精神是很多企业极其需要培养的。整体环境也需要给企业这样的生长空间。日本、德国之所以能够很快地发展，是因为它们有这样的发展空间。企业在某各行业深耕了许多年，在某些方面就有了深入的积淀，并不是追求片面的利润，而更多追求长远的发展。如果一个企业只做这一方面的业务，年增长30%是不可取的，正常是年增长5%-8%，这样可以长期保持，企业就有余力、有精力在这方面深耕下去。
更重要的是，这些企业是很难被替换的，如韩国三星一直在支持国货配件，买了之后，不好的话反馈给供货企业，哪里不好，如何提升。他们每年都要召开供应商大会，哪个供应商好就会给予奖励，不是奖励现金和优惠条件，而是奖励检测设备等，帮助企业更好地去发展，更好地提升产品质量。日本有一家小企业只做齿轮，它的目标就是把齿轮做到世界最强，现在发展得很好，鉴于许多企业对机器人的强烈需求，对齿轮的需求也很大。如果我们能在各方面给予企业帮助和支持，使其有空间在某个领域深耕下去，将会促进它的长远发展。国企要做的事情不是“快”的事情，而是“实”、“钻”的事情。
注重专业化“深耕”，保护知识产权
在美国，如果有一个创意，哪怕一个概念，企业就有渠道去融资，有渠道去引入风投，其商业模式会得到支撑，能做更多的规划实施，把理念或概念变成设计，这一个公司只做到这里，然后下一个公司切分的是产品领域，再下一个公司负责产业化，再下一个公司做市场销售，各个环节都有专业化的服务商。日本房屋建设是由很多个公司来负责的，是因为它们的专业化水平很高、分工很细。这些企业很专业化，而不是什么都能干、干什么都不是很精益。
如果我们的企业，从市场、科研、生产，到销售、售后、服务等一系列环节都去做，而产品生命周期还很长（15年以上），这种情况下，企业就会变成麻雀虽小五脏俱全，在订单份额没有那么大时，在某一个专业领域是很难深耕下去的。而如果企业只深耕某一方面，其他市场就都会被别人抢走，最终又是知识产权和品牌的问题。应关注行业还有没有发展前景，如果有发展，应该给企业更多的空间去成长。
同样，人力资源管理从照猫画虎，到发展到一定程度，才能产生创新。三分建七分管。三星的管理方法，国企没有没用过的，但是三星贵在坚持，长时间维护。管理的演变过程，历史上每个阶段做了什么事情，效果评价，产生的问题和原因，改进措施……每件事都去坚持十几年，整个过程积淀保存下来，变为自身的知识，反馈给其他人。比如日本的质量管理、精益化管理，都是长期积累的结果，靠文档不断积累。每个管理决策都有背景和条件，在信息化系统中可能只有几行，但留下来了痕迹，而我们有的企业要么缺乏痕迹要么连篇累牍。同时，在决策的制定和执行上，要改变“大的决策考虑不够，小的决策耗费太多”的情况，进一步提高效率、精简流程。决定优劣的因素，一个是人，一个是标准化。在人员交流、工作标准制定和更新上，要加大重视力度。
工作方式和思维方式的转变
三星注重数据的连贯性和图表化呈现，许多问题都是在信息化系统中呈现的，而非靠大量文字性的描述。运用图表化的方式，呈现为数字化、图表化、图解的内容，不仅可以极大提升工作效率，更是思维方式、工作方式、工作习惯的优化。我们以前只是看到同比、环比，但是看不到趋势，而通过图像化、图表化的直观呈现，采取一种很严密的思维逻辑的表达，将问题图示化，用最简明的方式表达出来。这种工作方式和思维方式的转变、能力的锻炼很重要。同时，这也带来了一套工作标准的建立和完善，人员培训、考核需要向这种标准上去靠拢，人的思维方式就会产生变化，而且很多隐含的问题就会呈现出来：为什么这两个月的数额比别的月多了？然后去查证解决。变化的趋势可以得到呈现，对于工作开展和领导决策也是很好的帮助。
加强对宣传的重视
三星专门有副总级的管理者负责宣传方面，企业文化等等。他们对企业宣传非常重视，换一个标语，写出来都要逐字逐句推敲、研究背景图案和颜色有什么内涵，非常细致。因为人的感官会对人产生很大影响。现在很多企业在跟国外企业接触时，发现他们的CI（企业视觉形象识别），即MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)等做得非常好。目前国内企业这方面大多数做得并不是特别好，而那些优秀的企业一进公司大门就会给人好的感觉，一个差的企业一进去就能发现整个状态不对。文化宣传会对人的心理产生很大影响，如果让人们一进到企业中就感到企业欣欣向荣、非常规范，那就不一样了。这方面工作对企业来说越早做越好，这可以潜移默化地带来人员心态的改变。
实践与探索
在人力资源考核、激励方面，国内有一些做得好的企业，比如四川的783（四川九洲电器集团有限公司）、广州的海格通信集团有限公司，在激励方式上更多通过对核心人员的股权激励来进行。我们目前需要更多落地性的、指导性的东西来支撑，如果有一个相对统一的模式，里面有各种模板，就更加容易操作。沿着前人的路，企业才能走得更深远一些。
目前，国资系统很多企业都在推行绩效考核，但比较分散。如果能建立一个互相交流、经验整合的渠道和平台，将各个企业的好的做法进行充分的积累、整合、交流和传播，变为整个国资系统的知识和经验，将对企业产生更大帮助。
结合实践，有以下经验供探讨：
在绩效考核中，对于考核标准的模糊评价不断向清晰化转变。比如，会调试这种设备的人，在基本工资中加200元的能力评价，每多会调一种设备就多加200元，这样人才的档次和上升渠道就会呈现出来，就能促进他们去主动意识到应该不断提升技能。留住年轻人才更多是靠项目。
在评价标准的制定方面，定性与定量相结合。在定量描述方面，强调标准化的管理——岗位准入，职责和岗位说明书有定量的标准化体现。“员工矩阵”将员工的技能水平分为几个等级，针对不同员工的不同技能水平，各自对号入座，在直观呈现的基础上，既有利于员工根据自身情况找到标杆努力提高，又能为评价员工提供有说服力的基础。在定性描述方面，注重考核打分的客观性、准确性把控。比如，将等级标准从高到低分为S、A、B、C、D五档，无论员工自评还是互评或上对下评定，都要说明：如果自评为S，则说明自我认同自身能力已经封顶，做得很好、没什么提升空间了；如果对下属多人都给分相同，都评为S，或者都给A的评价，那就是承认你的这几位下属可以互相替换、取代，那么若调整岗位，主管也要认同。这样上级在评价下级时就会更加客观了。通过考核评价，主管的能动性和权威也能够得到发挥，他们能够通过考核评价结果的运用，在人员任用上有发言权和主动性。同时，对某些一贯表现不好或对自身要求较松的员工也是一种推动和鞭策，敦促他们努力缩小差距。
在考核之后，设置直属上级对下级的面谈，反馈考核评价结果、共同确定提升方向和手段，加强培训提升；如果下属对考核评价结果有异议，还可以继续向上反映，要求二次面谈。这样，通过考核、评价、反馈、培训、绩效成果的整个链条互相推动、持续良性循环，提升了团队绩效和精神面貌。同时，高层也能更好地发现、培养人才。
目前的考核评价体系，还是探索尝试阶段，效果不错，未来准备进一步与薪酬对应联系起来，更好地激励人才。
总之，企业在提升人力资源管理水平的过程中，要从基本的“人事管理”，向“技能管理”转变，进而在积累到一定程度后向“知识管理”升级，最终更好地为企业转型升级提供智力支撑。
本期编辑：刘佳
来源：企业转型启示录汇编
