演讲嘉宾：苗  青（智蹼共创合伙人、总裁；原泰德制药人力资源副总裁、天士力控股集团人力资源总监；《触变—混序管理再造组织和人才》书作者）

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苗 青：

   我今天分享的主题叫：触变——新时代下的人力资源转型升级，这是惠总给我的命题作文，我认为这个题目太大了，这个很宏观，大家看很多的文章论坛都在讲人力资源转型，比较宏观的东西很多。所以今天我试图在我内容里面加上一些实战的元素，落地的东西，这样的话打通从理想到现实的路径，这是我今天准备这个材料过程当中想的一个问题，这是我今天做的报告的一个主要我自己想交流的主线，从实战到思考到提炼，最后到我们不断自己改善的循环路径。

    首先自我介绍，我一直以来这些年和在座大部分一样，我在组织内做人力资源管理工作，我比较多元，这是我非常愿意跟大家分享，为什么有这样的思考？可能跟我经历有关，第一个工作在政府工作八年，受到时代变革的感召，有非常强的好奇心，想知道世界五百强到底怎么工作的？给世界带来这么大的影响，所以到摩托罗拉，然后做到天士力，然后到北京，到泰德，现在做管理咨询工作，一年多，时间不长。其实在这之前很长时间我在做准备，无论从思考还是实战中一直在做准备。准备的结果就是出了一本书，这是我今天想讲的核心，怎么变化？带来变革的结果。这本书是我非常骄傲的想推荐给大家，因为之前三年，在现在这么快餐的时代能踏踏实实写三年，不断改，不断思考，大量阅读，很多企业去交流。这么多自己的实践体验，最后出版社也是很认可，里面有理论，也有方法论，希望和大家多多交流。

我今天分享分三个部分：

第一个是我们看新时代是什么样子？新时代下人力资源转型，我们新时代是什么样子？我们要看一下身处什么时代？什么环境？

第二个我们人力资源在这样的时代下，我们在角色基础上怎么做？

第三个最后一部分分享一些案例，看看其他企业怎么做的？

    这个时代是什么样子的？我们看国际形势风云变幻，经济前景飘摇不定，我们整体经济形式下行，相信在座各位如果在实体组织，尤其工业型的公司感触比较明显，整体的经济需求，形式的放缓，经济形式下行这些的形式。在这样大的环境下总体提出大众创业，万众创新，这是口号还是实干？下面看看怎么思考这个问题？

    我们看工业4.0，实体企业发展经常提到工业4.0，尤其各位如果在工业企业，有生产运营部分的时候，老牌的发达国家德国率先提出工业4.0，而且真的在引领工业发展的潮流，稳扎稳打，在不断的引领发展。对于我们整个国家来讲其实还是要不断的学习，工业4.0到底什么样？我们现在工业2.0到了什么阶段呢？在这个时候看到人工智能也要来了，人工智能已经不是未来，很多岗位已经开始有人工智能的引入，很多岗位会被人工智能取代，不仅一线操作岗位。比如德勤全球三大事务所提出未来会在会计、税务、审计这些工作当中用人工智能替代人的岗位，不仅仅是简单操作，包括服务行业，这样的我们认为人的智力劳动用人工智能取代。还有代表人类最高智慧的游戏之一，就是围棋，黑白世界，在这样的比赛当中虚拟机器竟然让人输的很惨，所以人工智能已经不是未来。而且移动互联网时代扑面而来，我们感受社群经济很大程度上正在颠覆影响实体经济，原来看到社群，每个人都会参与，我们觉得就是晒图，大家聊聊，吃喝玩等等这样，鸡汤分享，很多阅读，碎片化时间。现在越来越发现社群经济变成了实的不是虚的，影响很多行业和经济形态。我们自己也在尝试，这一两年从去年开始和合伙人也在尝试，本来我们想没有那么多时间精力出差，大家有需求说给我们分享，我们就建群，没想到越建越多，我们也拉了一群人，你就裂变自己的部落，不到一年现在有快300个部落，很有意思，从虚到实际，真的是尝试。无边界的时候我们没有刻意局限什么人，你是人力资源，他是做商品，他是工程师，他是IT，没有，在这样的虚拟世界更没有边界，孵化都是多元的，大家混着，聊着实际项目落地了，所以这一段我们在不断的参与创业项目。一些项目在落地，他们在路演，他们在组建团队形成公司，所以大家看虚拟的社群经济变成实的了，很有意思。所以在组织当中，社会也是一样，组织内也是，回过头看我们组织，大家会发现其实边界越来越模糊，在大家工作中是不是已经感受到我们一个人在经营自己的岗位是完不成一件事情，所以我们要打通边界，合作模式也越来越多，不仅仅局限人力资源提到的我们有灵活用工，有临时工，有劳务派遣，有专家顾问阶段性项目合作，很多，在组织内我们所谓正式员工，我们正式永久员工，不定期限。按照专业来讲无期限员工，其实他们角色叫超级临时工，为什么呢？他会不断在组织内做一个一个项目，一个一个任务，在这个组织内是流动状态，我们有这样的人，大家会看到。所以未来这种形式会越来越多。

    大家会看到这个词，VUCA，意思我面对这个时代，针对这个时代已经不是我们这么多年，前一些年来定义的工业时代也好，发展到现代时代已经到了移动互联时代，颠覆我们很多认知。现在发展很多易变性，不确定性，还有一个复杂性，模糊性。很多混沌状态，然后找出规律，或者没有规律先做，做了以后发现新的东西再去命名，再有一个标签，已经到了这样一个时代。对我们来讲反过来我们告诫自己，其实对我来讲开始我也不是很适应，在组织这么多年还是有一定结构化，经常给某一件事情或某一个岗位定义，后来发现不能这样，真的要开放自己，打开，先去存在，先去发展，让他在不确定性试做，可能就会出现比较有意思，甚至是伟大的东西。所以我们每一个人都应该是这样的。

    我们在创造这个时代或者引领这个变化，或在组织中最大贡献者人或者人才，他在这个时代是什么特点呢？我总结了几个特点，一个就是人才结构的调整，结构性的变化，我们会看到人对组织的依附性越来越低，在座各位看这两年人才流动报告发现离职率比较高，而且看整体离职率的时候，我们要看比较突出的特点，比如说新员工离职率比较高，比如热门岗位比较高，反过来讲热门岗位很难招是这样的。结构性变化。说明什么？说明人对组织的依附性真的越来越低，他要很多的自我诉求，发展愿望，而且很多机会。在美国有一个词跟大家分享，斜杠青年，每个词一个斜杠，比方我是一个顾问，斜杠，人力资源专家，斜杠，是一个培训师等等这样，大家一样的。我们员工也一样，他会多重角色，斜杠什么意思？就是多重角色。更多的跨界，更多的多元的知识结构，当然会有一定专业的主线，但更多的跨界，所以我们叫斜杠青年，然后多重角色。还有一个在这个组织内，给更多自由时间去创造。所以多重角色和创造以后，组织机制跟上，一会儿我举更多例子，分享一个3M公司，非常有意思，我推荐大家看一下这个公司。很多公司做不到常青，很难，包括BAT，3M公司一百多年来仍旧保持非常活跃、旺盛的创造动力和活力，而且它颠覆了很多概念。很多说这个公司要坚持主营业务，抓住自己的核心产品，很多公司在做减法，3M不是，它的产品成千上万，而且涵盖所有领域，几乎所有领域都可以看到不同的商标，它给员工创新时间，所以谷歌向它学的，是这样公司，创新是我们的基因，从研发开始，研发主导的创新公司。人才跨界的流动，不仅仅是原来说螺旋式，或者从一个岗位到另一个岗位是基于专业，现在很多是跨行跨界。同时我们会看到很多岗位人才非常稀缺，非常热，尤其很多组织在转型，或者企业本身升级也好。产品架构师，文案，软件工程师，等等这样的岗位非常抢手。

    人经历了整个工业时代到了现在再看一下实际进入到现在移动互联时代，我们叫人本时代，已经从过去人力资源到了一个人本时代，人以自己为价值，在组织当中其实要成就自己，所以我们看如果这样想人才有这样的诉求，要成就自我，我们组织应该怎么办？所以组织会看到其实这些年已经在发生变化，我们工业社会引来这么多年的组织，在座各位，尤其在组织内我们每个人要考虑工作安排，一定先出一个组织架构图，基本都这样，金字塔形，高管、中间管理者，员工，矩阵的也好，什么组织也好，总之是层级制，岗位分工明确的工作模式。未来新的时代更多的去中心化，要开放平等，无边界，多节点，大家靠什么联结在一起？靠一个一个战略任务，靠一个一个推动公司创新的项目连接在一起。但是完全去中心化无边界也会有问题，完全打开，没有边界，大家都自由了，给大家自由时间可以吗？谷歌做过这样的实践，他们在2002年的时候谷歌非常创新的公司，我们这么创新公司为什么要有层级，公司发展这么大这么快，把层级去掉，所有工程师每个人做自己的事儿，对自己项目结果负责就可以，创始人我们核心的管理者我们直接负责，不要中间层，去中心化，不要官僚，不要中心。去掉以后坏了，这两位创始人发现所有的大事小事人财物都在找他，他发现没有一定层级，没有一定权限也不行。我们把这个组织研究了一下，我们也受到混序理论的启发，我们发现这叫混序，一部分是在序的阶段，所有组织都很序，比较突出地组织比较序，创业公司除外，也不是一个非常完善的组织。我们大多数组织很序，我们有集权，有层级组织，命令控制，执行，一层一层传达。如果混的状态什么样？完全去中心化，分布式权利，能够圈层就圈层，这样可以吗？绝大多数组织做不到。我们回过头来看自己组织肯定做不到，这样用人比较成熟的组织做不到，怎么办？但是一定要创造一部分自由空间，让自己活起来，否则会硬化会死。有一句话前几天听过，他说我发现很多企业死了是因为什么呢？管理太精细了组织死了，所以相反最近发展蓬勃的非常好的组织管理非常粗放，这样的形式。我们怎么样发展的像3M做到基业常青？我们叫混序，在金字塔组织内打破空间形成混序组织，内部开放，大家动起来，我同时还有多重角色，参与公司不同项目和任务，所以开放内部组织运行平台，运行一个一个任务为结果的团队，所以叫平台加团队。这样做我们HR怎么做？HR的角色是帮助公司规划组织的架构，让组织运行有效，从中开发人才，我们应该怎么做？

    我们简单看了一下，回到学术一下，我们HR管理大师说人力资源几十年，说百年以来经历了发展的四个阶段，第一个阶段是行政化，第二个阶段到实践的HR，有一些实践的东西加进来，第三到了战略性人力资源，从业务形态看人力资源，第四个阶段从内而外的HR，我们从外看到机会和需求做我们的工作，创造价值，提供支持，是这样一个阶段了。

    他说人力资源四个角色，大家也知道非常著名，30年以前提过四个角色，他去年说我修正一下，HR四个新角色，第一个战略执行的合作伙伴，第二个任务组织和实施的专家，第三个员工的坚强后盾，第四个持续变革的推动者，这是他说的四个新角色，去年提出来，在一个论坛上提出来的。而且他还说HR在组织内是三支柱的模型，我了解很多企业发现很难做到这一步。五百强很多公司已经率先实践，十几年以前开始做了，但是发现很多企业做起来不是那么简单，其实有好多原因今天不展开，其中非常重要的原因就是今天主题叫修炼内功，好像很多能力不具备，今天不展开说了。

    我在书里也写到，我们应该怎么做呢？我认为我们需要超级HR，把握时代的特点，组织是职能化，平台加项目的特点，回到组织可以看清楚很多事情。在公司内部为人才搭建一个平台，创造自由的空间，让他们动起来，所以超级HR有五招，第一招启动项目激活人才，我们立刻告诉大家靠机制推出来让大家做项目，大家就有双重角色了。还有一个目标导向跨界团队，公司内职能部门甚至部门之间，我们有几个模块界限非常清晰，所以部门找我们不知道找谁，说搞不清楚你们怎么弄的？所以我们把自己HR打通，和各个部门横向联合。还有一个公司之间，公司也会有独立的督导，很多公司已经不是自产自销，很多外包，横向打通一些以项目连接。当然做到以后怎么办？复合激励，创新共享，项目没跟上，评价没跟上，激励没跟上，一腔热血做很多事情，这些没跟上还干吗？所以怎么办？激励要跟上，我也不展开说，今天只说一些概念或者先把做法说一个大概。那么形成新的事业孵化，我们叫内部创业，这个词很热，但是怎么做？做了以后怎么办？有机制跟上，我们立刻形成公司。我认为超级HR五个角色，首先不是权利，我们指的是责任，超级HR在组织当中一定承担责任，然后要价值创造。然后项目，一定带来项目，让公司、管理者，合作伙伴看到给他带来的好的结果，工作起来更顺，让他也有成就感，那个时候我们作用就起到了，所以我们要做推动组织突破性的驱动力，而不是一个政策给他受控制，所以一个叫、高管战略伙伴和内部创客孵化师，第二、组织架构师和心理按摩师，第三个、专业实施者，一定要夯实专业能力，刚才自我介绍的时候，我这么多年一直在做准备，在组织内已经做过内部咨询师的角色，你在组织内一定要入世还有出世的时候，我们的解决方案是什么？而不是整天埋头一些事情，这个时候给到的价值更重要，这是我说的内部咨询的角色。第四个、持续变革的推动者，不变革肯定不行，不断的变。第五个、文化价值观的捍卫者和守护人，这也是我深深的感触，HR自己对自己的要求，每到我们说到变革，我们承担人才开发和激励角色的时候，我们自己对自己要求要更高一些，HR要做到榜样的作用，而且要起到一个坚持不妥协的角色。比如遇到一些我们要处理一些很多人工的东西，一些事情的东西，也不展开了，大家工作当中有很多的实践。

    超级HR成了这样的工作模式，这个不是架构图，这是工作模式，我们自己把自己打开，我们自己边界打开，通过一个一个项目，一个个工作的任务和我们自己的HR内部的模块和其他部门横向连接，连出结果，而不是闭门造车，我们自己研究，最后业务部门也不买账，老板当然也不支持，所以会形成这样的结果。所以我们要打开自己，以我们专业的工作，我们是发起的项目，我们要做一个制度，所以我们为中心，我们做发动者和负责人，我们和其他相关部门一起组成团队，这个非常有效的方式，叫人力资源项目化，只要一次性工作，阶段性指标要完成的任务，然后跨部门，跨公司，跨组织的事情我们定义为项目，我们要正式立项，而不是说说，而不可持续，因为没办法评价，所以大家未来不愿意帮你，所以要做机制，通过做项目基于自己岗位，跨过去我们要真正激活人才，而不是越过越枯燥，只希望轮岗，我们在岗位的同时不断做其他超出自己岗位的工作的任务，我们就变成了模糊的了，角色有点模糊，团队开放性，灵活了，没有很多框架的约束，这样人才的感受就比较好，觉得自己价值，创造感和成就感。

    在组织内员工变成各种角色，比方把组织仍然叫矩阵组织，一个纵向还在这个组织内还是一个角色固定的，横向穿越在不同部门的项目工作，所以叫矩阵结构，项目化有序的组织，我是一个部门的经理，我同时还是跨部门，跨公司的项目经理，我有可能是一个部门的员工，我还是另外一个项目经理，我的经理在另外一个项目也是合伙人，所以那个组织打破了层级，我们从中还发现一些人才。我们会发现通过项目我们会动态看，我们原来静态看人才盘点，我们把动态放在组织项目里，我们在没有负责的岗位给他的时候，固定岗位竞争岗位给他的时候，我们通过项目已经考察过，发现有的人真的适合确实是管理人才，有的人不太适合，这个避免人才使用的不准确，而且自己也验证一下认可了，确实我还是适合做专家型的人，而不一定非带团队，做一些行政工作。

    我再讲我们什么叫触变？我们通过一个机制或者企业文化也好，让员工主动承担一些项目，主动发现去立项找事情，当然有组织层面设定一个项目，派到一个项目组里，让他去接触新的工作，得到新的技能，新的锻炼，形成变化。我们看到组织当中不是所有人都要主动求变，所以要激发这些人变化，有一部分要刺激他被动变化，要他动起来，所以这对组织和人才都很重要。我们通过内部创业孵化新事业，动起来有的是完全全新的，相当于内部创业了，外部创业从零到一，自己付出很大，投资很大，所以可能压力比较大，在组织内有平台保障，给了一定支持，这个基础上心无旁鹜创造新产品或者新技术，内部创业成功机率很高，我们把公司现在核心业务持续创造性现金流和公司发展的业务做安全堡，还在序的部分，开发一部分混乱空间告诉大家我们创造新的东西，让员工做一些尝试，一旦成功员工要招兵买马，组建团队去做，最后有可能成功，一旦成功我们让他做成公司，公司新的子公司，新的事业孵化出来，这是内部创业，我们怎么样评价和激励？股权分配和母公司的关系等等不展开说了。内部创客指在组织内通过项目进行创新和创业。在HR孵化这样的内部创客，我们要创造土壤，我们要施肥，首先提出想法创意，项目方案申报，不能说今天提点每天聊一下就行了，然后写项目方案，组建团队，或者授权或者投资，公司要有一部分资金支持，然后实施项目开发做，周期一年或者半年，项目成果验收，奖励项目经理，项目成果转化和为新事业部或者新的公司，创业公司持续成长，公司与人力获得更大收益。怎么发现怎样使用创客？这是我们要帮助组织公司做这套机制。做完以后我们要绩效，绩效只考虑本职工作，谷歌这样的公司没有绩效，职能岗位绩效都没有，这些怎么办？职能经理考核绩效40%在项目上，我一半时间在部门，所以排名的时候最差的给我，员工没有积极性，所以绩效做了改革，既然要做这样组织的转型，我们要培养创新，让员工参与项目，我们叫复合式绩效管理，职能岗位绩效指标还是要有，同时还有里程碑目标指数，项目当中表现放在那儿，每个人最后综合打成绩，我们要全面公正的评价员工，员工未来激励也好，晋升也好，事业部机会给他也好，我们都要考虑复合的绩效转型。

    我们比较现在这么多绩效管理模式，大家耳熟能详，我也不展开，看到KPI，OKR，还有BSC，还有IPM，这些都有共性也有个性，最大区别就是复合绩效同时考核职能工作和项目工作综合表现和贡献，自上而下的绩效分解，同时还有自下而上绩效的表现，员工自己分解任务，还有自下而上提出项目创新执行的结果。以目标为导向的绩效考核方式，一定要看目标结果，关注的是目标的实现和持续创新改善，我们要给项目定义，所以要立项审批。最终变成了结果导向，关注的事情做了没有，而不是年复一年，每年考核固定的岗位重复性劳动，所以变成了员工尽量激发活力，形成要我做的事变成我要做的事，这些事情有兴趣想做，所以固定和里程碑结果都要考核。激励也要配套跟上，不仅是职能工作的激励方式，大家知道的薪酬等级，福利，还有职位晋升，还有项目的激励，项目有奖金分红，持续承担更高级项目，有些员工拿到项目奖金比年薪高很多，比如在天士力，原来核心业务是中药，我们流水线和设备不是标准化，我们有一个团队专门做设备制造和改善，后来贡献确实很大，我们做到三代的时候奖金已经到几百万，团队根据贡献值再按权重分配，那是2012年在公司总结得到了这样的奖励，销售跟我们发一样，就不一一举例了。对于不同的职位和不同岗位在职能工作和项目工作的权重也不一样，每个人变成多重角色的同时也是多重汇报，在一个组织当中其实也很正常。

    跟大家分享一下我的实践，既然讲到混序管理也好，复合式绩效也好，之前成功经验让我们提炼到了概念，我们回过头看当时怎么做的实践？天士力这么多年在国内上市公司，包括百强企业都是名列前茅，其中好几年得了董事会奖，最佳上市公司前十，十佳，还有几个重要大奖，这也是我们非常骄傲，也是其中一分子，获奖的时候我们也做了一点贡献。天士力我们这个组织整个架构变成平台加团队，都是平台性部门，提供专业支持保障，公司运营一个一个项目集，各个项目团队，形成这样的一个组织。我们看结果，十年以来，由试点开始全面推动到全面公司项目化过程转型，这是一个渐进的过程，确实是以点带面的过程，所有项目也涵盖了项目制定，到年度重点任务，关键技术突破等等全部的范畴，每年都几百个项目集，从一亿的产值发展到一百多亿，大家在网上都可以看到。我想说一下成果，这是我看到的，从人力资源角度我认为是这样成果，第一绝对的组织优化，从金字塔传统组织变成了平台加团队的混序组织，而且氛围开放包容试错，鼓励创新，我们成长的团队高管全部做过项目经理，或者让他做项目经理要考验一下，然后我们培育三百多位中层骨干，高管也有上百位，天士力从几百人发展到一万多人，绝大部分高管也好，中层也好都是一步步从项目成长出来。这段时间以来从组织当中出来以后，我也帮助很多企业在做转型，简单举几个大家看到这个表，在这个表正大制药，中信国健，广联达，宁波方太，这些通过转型每年推动公司级的项目这么多，其中分类创新创业，创造类这样子的比例，比例很高，大家在不断的创新创业，非常有效。成功案例简单说一下，乐视，所有电视，无人驾驶汽车，乐视雄心勃勃的公司，怎么做到呢？要求跨领域，跨部门生态型的组织架构，我们培养的是什么？我们营造的是氛围，生态，提供阳光和水，提供土壤，而不是带着剪子一会儿修剪一下，首先是一个生态。然后阿里巴巴，从HR到政委，直接和业务团队绑定，提供贴身的服务。海底捞一样，大家说海底捞把员工凝结起来，员工才能给顾客提供超过期望值的服务，采访创始人张勇说每个人都问我怎么靠情感联结在一起？他说其实每天考虑的是机制，而不是靠情感，所有农村来的，不是每个人靠情感会这样工作，靠机制，每天想机制怎么样会更好！谷歌，20%时间去创造。脸书也一样，要全球化视野，更广阔的全球化生态竞争，给员工要求比较高。西南航空，非常欣赏这家公司，西南航空在美国是廉价航空公司，在人才领域是经典案例，它说员工是公司最宝贵的财富，和企业一起共享结果的理念。今天分享就这些，我的结语和大家共勉，我们讲了很多，我们HR自己要动起来，从自我变革开始，让组织创造氛围，当然机制要保障，同时夯实自己的能力，从善意和初心开始，让我们自己有压力同时要触变。还有就是责任，我们承担很重的责任，所以责任感、担当。还有一个不断的学习，学习的意思就是读书看文章，我们要实战，要动起来，然后跨界。我们的专业，我们是专家角色，但是我们要跨界，我们要懂市场，懂产品，懂技术，懂行业，懂经济形势，我们才能跟老板或者业务部门说同样的话，他们的话我们才能听懂，我们的话他们也听的懂，这样创造我们价值，所以最终我们可能大家互相认可，所以这是最主要分享的结语。再次感谢大家，感谢惠总把我们聚到一起有这样的机会，也希望我们持续的有更多的交流，共同提高，谢谢大家。