人力资源管理从管理到“治理”

我们习惯于将人力资源部门看作办公室、综合管理等机构的附属品，难以创造令人信服的价值。人力资源管理如何才能以一种可持续的、全员认可的方式来参与到组织的价值创造过程中来呢？

“管理”与“治理”的区别

　✦　从概念上看“管理”存在着主体与客体的界定，即管理者与被管理者。而“治理”往往指“协同治理”，强调淡化这种主体与客体的区别，通过利益相关者等多元主体之间形成有机的合作关系，共同承担管理义务，分享管理责任。

✦ 从运作方式上看，“管理”是自上而下的刚性模式，而“治理”则是包含自上而下、自下而上及横向流动的复合型模式，主要通过合作、协商、伙伴关系、确立认同和共同的目标等方式实施管理。

两者最根本的区别在于：“治理”虽然需要权威，但这个权威并非一定是具有正式权力的管理者，而“管理”的权威则必定来源于正式的权力。

人为资源中的“管理”与“治理”

　　人力资源管理的发展，从警察式的监督检查到组织的战略伙伴，从行政“救火队员”到人力资源咨询专家，从以职能管理为中心向以经营为中心转变等等，但为什么往往都是理论先行，实践落后？

究其本质，是人力资源管理机制的固有缺陷导致了其与业务部门、生产部门等直接创造利润部门的天然对立，正是这种对立将人力资源部门固化为一个只能提供业务支持的职能部门，也就逐渐沦为了组织业务流程之外所有漏洞、矛盾、冲突等负面因素的填埋场。

以往的转变都只是在工具、流程、方法等“术”的层面做文章，未能触及管理结构之内寻求突破，无异于隔靴搔痒。要想真正完成人力资源管理的改变，唯有在人力资源管理机制、结构、范式上进行创新，才能彻底走出一条独立自主的新路。

　　人力资源管理由“管理”到“治理”的升华，意味着重新建构高层领导者、人力资源专业人员、直线管理者、员工、外部咨询机构的关系，从管理机制等方面进行深层次的改革，最终达到提升管理绩效和效率的目的。

从理念上说，“治理”是对整个组织人力资源格局的重新认识，是明确组织有效管理中不同主体各自的定位、分工和各自适当的角色的过程，而不仅仅是人力资源部门单一主体进行管理。换言之，参与管理的主体已经不只是人力资源部门，而是包括组织领导层面、部门经理层面和员工内部形成的各种非正式组织、团体甚至员工个人在内的多元主体的分层治理。

在“治理”的范式下，“有限的”人力资源部门是其最突出的特征，专注于制定政策、制度以及提供专业指导的机构。

如何实现从“管理”到“治理”

治理路径

▷ 第一是由人力资源部门直接让渡出部分人员或者专业职能，下沉到业务部门完成人力资源管理工作。譬如近年来兴起的人力资源业务伙伴（HRBP）就是将人力资源管理专业人员派驻到各个业务部门，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，并针对以上问题提出专业化建议及解决方案，将人力资源和其自身的价值内嵌到各业务单元的价值模块中，为组织竞争优势的获得做出实际贡献。

　▷　第二是人力资源部门让渡出的管理职能发展到一定阶段，自然蕴育出一些自下而上的员工自治组织，它们与组织内部公民社会的发展程度紧密相关。例如，员工关系管理中的员工援助计划、组织文化建设等职能，在一定的时候就可以由员工自治组织来承担。

　▷　第三是合作型即人力资源部门在组织变革过程引入人力资源服务外包、外部咨询机构等市场机制，将注意力集中在组织的战略目标的调整与实现方面来。

治理的具体路径治理的具体路

　　虽然这三条路径以往的人力资源管理实践都有涉及，但都未纳入到治理体系的框架之下，只是零散式的、“运动式”的创新，而治理是在现有管理结构之外寻求改革的突破，走向整个组织共同管理的架构。只有以治理的机制将人力资源职能协同整合，才能真正使其发生质的改变。