第六章 劳动关系管理

第一节 企业民主管理

【学习目标】

通过学习，了解企业职工代表大会制度的性质和特点，平等协商制度和信息沟通制度的内容。员工满意度调查的内容和目的要求；掌握企业员工满意度调查的基本程序，进行企业内部信息沟通制度系统设计的方法，实施员工沟通的程序，以及降低沟通障碍、减少干扰的方法。

【知识要求】

一、职工代表大会制度

（一）职工代表大会制度的性质

职工代表大会（职工大会）是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。职工代表大会制度的法律依据主要是《宪法》第16条、第17条的规定；国有企业依照法律规定，通过职工代表大会和其他形式，实行民主管理。集体经济组织实行民主管理，依照法律规定选举和罢免管理人员，决定经营管理的重大问题； 《劳动法》第8条规定：劳动者依照法律规定，通过职工大会、职工代表大会或者其他形式，参与民主管理或者就保护劳动者合法权益与用人单位进行平等协商。根据我国相关立法，职工代表大会制度主要在国有企业或其他形式的公有制企业中实行，非国有企业或其他形式的非公有制企业是否实行职工代表大会制度未作明确规定。后一类企业目前主要是实行民主协商制度， 《公司法》第45条规定；“¨¨两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中也可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。”“应当”和“也可以”的肯定性术语与选择性术语分别适用于不同类型的公司。但就产业民主发展的一般趋势而言，劳动者即在劳动关系中与雇主相对的一方参与企业管理已经是企业管理的通例，市场经济国家也都用国家立法的形式保障劳动者民主管理的参与权。例如，在发展得比较成熟的市场经济国家的企业中，类似我国职工代表大会的组织形式也有不少。如瑞典的工厂委员会、德国的职工大会和企业委员会、美国的劳资委员会和工人委员会、日本的劳资协议会、印度的工厂委员会和联合管理委员会等。从组织形式上看，上述组织大致可分为两种类型：一类是由劳动关系双方共同组成的劳资委员会或工厂委员会，主要起协商、沟通、咨询的作用；另一类是由企业工会或职工代表单方组成的，主要对工资、福利、劳动安全等涉及劳动者切身利益的问题参与决策，也有不少国家规定劳动者可以对企业经济发展规划、财务等非劳动权益问题通过职工大会与职工取得沟通。

职工代表大会（职工大会）制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要的、并行不悖的制度，在协调劳动关系中发挥着重要的功能。

职工代表人会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重大决策，监督行政领导和维护职工合法权益的权力。通过职工代表大会这一制度实现对企业的民主管理。是职工对企业管理的参与，而不是对企业管理的替代，在劳动关系的运行中，职工作为被管理者，通过民主参与，使职工的意志渗透到企业管理的行为与过程之中，从而实现劳动者的意志与管理者的意志的协调，进而保证劳动关系的稳定与协调。

（二）职工代表大会制度的特点

职工参与企业的民主管理有多种形式，分别如下。

1. 组织参与，职工通过组织一定的代表性机构参与企业管理。如职工代表大会制度。

2. 岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与，质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制。

3. 个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理，如各类合理化建议、技术创新等。岗位参与和个人参与是职工民主管理的直接形式，而组织参与则是间接形式，其参与管理的广度和深度是其他参与形式所不能比的。

企业的民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度相比，具有以下特点。                           

1. 职工民主管理是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构成，表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透，企业意志对职工意志的和体现。合同则是劳动关系当事人的双方行为，他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守的合同规范。

2. 职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调，而合同规范对劳动系的调整则属于当事人之间的横向协调。

企业的民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能相比，具有以下特点。

1. 职工民主管理是一种自（欢迎关注人力资源师微信号：H RM1 6 88）我协调或内部协调方式，而劳动争议仲裁是一种外部协调方式；企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解是一种群众自治的活动。

2. 职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调，预防劳动争议；而劳动争议处理则是事后协调，其目的是解决劳动争议。

（三）职工代表大会（职工大会）的职权

职工代表人会的职权是该机构依法享有的、对企业行政生产经营管理事务进行咨询、建议或决定的权力。具体表现为以下几个方面。

1. 审议建议权。对企业生产经营重大决策事项进行审查、咨询和建议，如对生产计划、资金使用、重大技术引进与改造、财务预决算方案等提出意见或建议，并作出相关决议，通过职代会的审议使企业重大生产决策建立在科学、民主的基础之上。

2. 审议通过权。对企业事关职工切身权利的重大事项，如工资、劳动安全卫生、相关管理规则等进行审查、讨论，并作出同意或否决的决议，从而维护和保障职工的合法权益。

3. 审议决定权。对企业非直接生产经营而是属于职工利益的事项进行审议，并作出决定，交由企业执行，如职工福利事项等。

4. 评议监督权。评议监督企业各级管理人员，并提出奖惩和任免的建议。

5. 推荐选举权。根据企业所有者的决定。民主推荐企业经营者或民主选举经营者。

职工代表大会（职工大会）行使上述职权必须注意权利行使的“度”，包括职权的广度与深度两个方面。在劳动关系的运行中，资本与劳动存在着下述两个矛盾：其一，企业目标与劳动者目标的差异。企业的目标是利润的最大化，劳动者的目标是福利的最大化。在企业经营状况给定的条件下，职工福利与利润此消彼长。两者的矛盾与职工参与密切相关：职工参与度越高，则越能保证职工福利的提高；参与度越低，则有利于企业利润最大化目标的实规。其二，存在着管理权威与职工参与的矛盾。管理权威的维护与实现在本质上排斥职工对管理的参与，为维护管理的权威与决策，眢理者必然要求职工对管理的绝对服从；而职工参与则是对管理权威的某种限制、修正或者否定。过于坚持管理的权威，可能抑制职工的积极性，过于强化职工的参与，则可能弱化管理的功能。无论何种情形，均会增大管理成本、降低管理的效率。因此，处理这种两难的矛盾，必须注意职工民主管理的适度性。在企业重大生产经营决策方面，保证职工的知情权与咨询权；在关于劳动条件事项方面，保证职工的审议通过权或决定权，或者将此种事项交由劳动关系双方对等协商决定。职工民主参与适度与否可以考虑两个标准，即劳动关系双方的利益是否协调，以及管理过程是否实现高效率、低成本。

（四）职工代表

根据法律法规的规定，无论是职工代表大会的职工代表还是平等协商制度的职工代表，都应由企业基层单位的职工按照法定的程序民主选举或推举产生。职工代表包括工人、技术人员和各级管理人员，在职工代表大会的代表中各级管理人员一般为代表总数的20%，代表实行常任制，每两年改选一次，可连选连任。职工代表对选举单位的职工负责，选举单位的职工有权监督或撤换本单位的职工代表。职工代表依照职工代表大会条例的规定享有规定的权利，承担相应的义务。

二、平等协商制度

（一）平等协商的性质

职工代表大会或职工大会制度与平等协商制度是企业民主管理制度的两种基本形式。

平等协商是劳动关系双方就企业生产经营与职工利益的事务平等商讨、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。平等协商的基础源于法律赋予劳动者的民主管理权，它是劳动者民主管理权的实现形式之一。原劳动部办公厅《关于“劳动法”若干条文的说明》（1994年9月5日）指出，《劳动法》第8条的规定， “劳动者依照法律规定。通过职工大会、职工代表大会参与民主管理”，主要适用于国有企业；“与用人单位进行平等协商”，主要适用于非国有企业。

平等协商作为企业职工参与管理的形式与作为订立集体合同程序的集体协商行为的含义不同。虽然在一些场合或在某些规范性文件中也将集体协商表述为“平等协商”，例如在《关于进一步推行平等协商和集体合同制度的通知》（劳社部发[2001]17号）中，就将“集体协商”表述为“平等协商”。《通知》指出：“平等协商是用人单位（包括企业、雇主或雇主团体，或以进行平等协商为目的的小企业联合组织）和相应的工会组织（未建立工会的企业由职工民主选举代表），在法律地位完全平等的基础上，就劳动标准、劳动条件以及其他与劳动关系相关的问题，依据国家法律法规而进行沟通、协商的行为，建立平等协商机制，是保护职工合法权益，建立和谐稳定的劳动关系，调动和发挥广大职工积极性、创造性，促进企业和职工加强沟通、共谋发展的重要手段。对于涉及职工切身利益的重大问题。企业都应当与工会代表或职工代表进行平等协商。要规范和完善协商程序，把工资集体协商作为推进平等协商工作的重点，积极开展工资集体协商，由职工代表与企业代表就企业的内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平、工资支付办法等事项进行平等协商，使平等协商在协调劳动关系方面发挥重要作用。”显然这里的平等协商实际上就是集体协商。但是，平等协商与集体协商仍有不同，其主要区别表现在以下几个方面。

1. 主体不同。平等协商的职工代表经职工选举产生，集体协商的工会代表由工会选派。只有在没有成立工会组织的企业才由职工推举产生。

2.  目的不同。平等协商的目的在于实现双方的沟通，并不以达成一定的协议为目的；而集体协商则在于订立集体合同，规定企业的一般劳动条件。

3. 程序不同。平等协商的程序、时间、形式比较自由，可以议而不决等，而集体协商有严格的法律程序，其周期与订立、变更集体合同的周期相适应。

4. 内容不同。平等协商的内容广泛，可以是企业生产经营的所有事项或当事人愿意协商的事项；而集体协商的内容一般为法律规定的事项。

5. 法律效力不同。平等协商表现为知情、质询与咨询，协商的结果由当事人自觉履行；集体协商表现为劳动关系双方对劳动条件的决定或决策过程，所达成的集体合同受国家法律保护。

6. 法律依据不同。平等协商属于职工民主管理制度中的职工民主参与管理的形式；而集体协商的法律依据是劳动法中的集体合同制度等。但是，平等协商与集体合同仍有密切的联系，主要表现在平等协商往往成为订立集体合同而进行集体协商的准备阶段。

（二）平等协商的形式

1. 民主对话。民主对话是由工会组织和职工代表与企业法定代表人或企业高级管理人员就双方关切的问题相互提问和解答、交换意见、相互理解，并形成一定协议的平等协商形式。与此相类似的还有民主接待日：由企业高级管理人员采用值班方式，按规定时间定期接待工会组织和职工代表，听取意见、建议和要求，并及时解决或答复的活动。

2. 民主质询。工会组织和职工代表就企业的生产经营、技术管理、劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等事项中存在的问题，向企业行政机构或高级管理人员提出问题，要求其作出说明或答复的平等协商形式，此类会议一般由企业行政机构或高级管理人员主持并作出说明或答复。

3. 民工咨询。工会组织和职工代表就企业的生产经营、技术管理、劳动报酬、工作时间和休息休假、保险福利、劳动安全卫生、女职工和未成年工特殊保护、职业技能培训、劳动合同管理、奖惩、裁员等事项中出现的矛盾或存在的问题，由企业有关职能机构作出解释、提供资料，供工会组织和职工代表与企业行政机构或高级管理人员讨论，研究解决措施的平等协商形式。

三、信息沟通制度

信息沟通是指可解释的信息由发送人传递到接收入的过程。它是人与人之间思想、感情、观念、态度的交流过程，是情报相互交换的过程。信息沟通的主体是人，是人与人之间信息的传递；成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以组织把各种信息沟通过程看成是一个整体。即管理信息系统。

信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个有效的信息传递系统，以利于组织目标的实现。沟通提供了充分、确实的材料，提供了正确决策的前提和基础，它是组织成员统一思想和行动的工具，是组织成员之间，特别是管理者与被管理者之间建立良好人际关系的桥梁。

企业组织内的信息沟通渠道存在两种类型，以及与其对应的两种信息沟通形式，正式沟通与非正式沟通。非正式组织是企业员工在彼此交往中自发形成的，独立于企业内具体分工和权责结构的组织层次的一种非稳定的关系网络。在非正式组织内，存在着以传闻为特征的信息沟通网络，即非正式沟通 而这里所讲的沟通是基于企业内正式组织、维系企业管理运行的正式沟通。企业的信息传输网络在制定企业内部管理制度的同时就已经形成。建立有效的信息沟通制度，其目的在于保障正式信息沟通渠道的通畅和效率，同时利用非正式沟通渠道的信息并对其进行引导。

（一）纵向信息沟通

根据企业的责权分配的管理层级结构，建立指标、命令，执行、反馈信息系统。

1. 下向沟通。企业内高层管理机构和职能人员逐级或越级向下级机构和职能人员，直至生产作业员工的信息传输。在沟通的各个环节要对信息加以分解并使之具体化。

2. 上向沟通。下级机构、人员向上级机构、人员反映、汇报情况、提出建议或意见。上向沟通的信息应逐层集中，在各环节进行综合，然后向上一级传输。在上向沟通渠道中，应建立员工的申诉制度，作为企业奖惩、考核制度的有机组成部分。

（二）横向信息沟通

横向沟通是企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。

（三）建立标准信息载体

1. 制定标准劳动管理表单。劳动管理表单是由企业劳动管理制度规定、有固定传输渠道、按照规定程序填写的统一的表格，如统计表、台账、工资单、员工卡片等。管理表单记录、反映企业组织的劳动关系系统的数据和现实情况。通过管理表单掌握、分析企业劳动关系系统运行状况，以及据此形成各类管理信息。

2. 汇总报表，此类报表是企业高层管理人员充分了解情况、掌握管理实际进程的工具，包括工作进行状况汇总报表与业务报告两类。

3. 正式通报。说明企业劳动关系管理计划、目标、发布规定和管理标准等。它的优点是信息传递准确，不易受到歪曲，且沟通内容易于保存。

4. 例会制度。直接以口头语言的形式，综合上向沟通、下向沟通、横向沟通三种信息沟通方式。具体形式可以是会议、召见、询问、指示、讨论等多种。此种沟通方式具有亲切感，可以通过语调、表情、形体语言增强沟通效果，容易获得沟通对方的反馈，具有双向沟通的优势。

四、员工满意度调查的内容

企业进行员工满意度调查可以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫向题。员工满意度调查将分别对以下五个方面进行全面评估或针对某个专项进行详尽考核。

（一）薪酬

薪酬是决定员工工作满意度的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本要求，而且还是公司对员工所做贡献的尊重。

（二）工作

工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起着很重要的作用，其中影响满意度的两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。

（三）晋升

工作中的晋升机会对工作满意度有一定程度的影响，它会带来管理权力、工作内容和薪酬方面的变化。

（四）管理

员工满意度调查在管理方面，一是考察公司是否做到了以员工为中心，管理者与员工的关系是否和谐；二是考察公司的民主管理机制，也就是说员工参与和影响决策的程度如何。

（五）环境

好的工作条件和工作环境如温度、湿度、通风、光线、噪声、清洁状况以及员工使用的工具和设施，极大地影响着员工的满意度。

五、实施员工满意度调查的目的和要求

（一）诊断公司潜在的问题

通过员工满意度调查，公司可以发现员工对哪些管理问题的满意度有下降趋势，就可及时检查其相应政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。实践表明，员工满意度调查是员工对各种管理问题满意度的晴雨表。

（二）找出本阶段出现的主要问题的原因

如果公司在本阶段出现产品高损耗率、高丢失率的情况，并且收益下降，通过员工满意度调查就会找出导致问题发生的原因，确定是否为员工工资过低、管理不善、晋升渠道不畅等问题造成的，否则只能靠主观的随机猜测。

（三）评估组织变化和企业政策对员工的影响

员工满意度调查能够有效地用来评价组织政策和规划中的各种变化，通过变化前后的对比，公司管理层可以了解到公司决策对员工满意度的影响。

（四）促进公司与员工之间的沟通和交流

通过员工满意度调查，保证了员工自主权，员工就会反映平时管理层听不到的声音，这样就起到了信息上下沟通的作用。

（五）增强企业的凝聚力

由于员工满意度调查活动是员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的作用，能够培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力、凝聚力。

【能力要求】

一、员工满意度调查的基本程序

企业发展的基础在于员工，而员工的发展则寓于企业组织的发展之中。员工满意度调查是劳动关系调整的重要方法。员工满意度调查就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的（欢迎关注人力资源师微信号：H RM1 6 88）某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估，分析并提出相关判断的活动。它是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制定发展战略、调整企业组织结构，完善内部劳动规则提供依据。

员工满意度调查的基本程序和具体步骤如下。

（一）确定调查对象

调查对象可以分为生产工人、办公室工作人员、管理人员等。对人员还可以进行更细的分类。调查对象的确定与调查方法的其他内容要相互协调。

（二）确定满意度调查指向（调查项目）

 根据员工满意度调查的目的确定调查内容，包括薪酬制度、考核制度、培训制度、组织结构及效率、管理行为方式、工作环境、人际关系、员工发展等。

（三）确定调查方法

员工满意度调查方法通常为问卷调查法和访谈法，调查问卷一般分为目标型调查和描述型调查。

1. 目标型调查法。目标型调查法的一般形式是提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象答题，这种方法的具体方式有很多，包括选择法、正误法、序数表示法等。

（1）选择法。设计问题并设定问题的若干个答案，要求被调查者在所设定的答案中选择与自身感受与意愿最接近的答案。

（2）正误法。要求被调查者在设定答案中判断正误。

（3）序数表示法。对组织运行中的某一方面设定问题并排序，由被调查者在自我的心理感觉与实际运行状况的比较中选择序号。所选择的序号越高。说明所设定的问题与员工内心的评价越接近。上述调查方法的优点是便于进行统计分析，降低调查费用，提高调查效率；其缺点是被调查者只能选择那些最接近自身'心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能给被调查者更多的机会来表达自己的意愿。

2. 描述型调查法。描述型调查与目标型调查的区别是由被调查者用向己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感觉。描述型调查设定问题的方法有确定性提问和不定性提问两种。例如：“您认为公司的内部劳动管理规则制定的程序体现了员工的意愿吗？”此种设问即为确定性提问。又如；“您对公司的劳动安全管理最不满意的地方是什么？”此种设问即为不定性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解员工的一般感受，但却可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。描述型调查一般与访谈法密切结合。

（四）确定调查组织

调查组织可以由企业内部的有关管理人员组成，也可以聘请相关咨询公司的专家实施。组织内部自我进行调查，调查前必须进行培训，充分理解调查意义、科学设定调查问题、明确调查问题的含义，并应对调查进行指导，与企业内部操作相比，专业调研公司参与员工满意度调查工作主要具有以下优势。

1. 专业程度高。专业咨询公司利用专业统计软件分析数据，结果客观、精确，工作计划周详，操作流程规范：企业内部操作在专业程度方面无法与其比拟。

2. 员工配合较好，由企业内部操作时，因为较难保证员工的保密要求，员工往往心存疑虑，配合较差，数据填写的真实性受较大影响。专业公司代表的是第三方立场，能确保员工的隐私权不受侵犯，员工顾虑少，配合较好，接受调查时可以在一种开放、独立的环境下各抒己见，信息详尽，真实度高。

3. 调查结果的分析客观程度高。企业内部操作时，由于各种利益关系的影响，对调查结果的分析可能带有主观色彩，缺乏有效的跟踪和横向比较。专业公司则能客观地指出企业不足之处，可将纵向数据和横向数据进行比较分析，并建立跟踪机制。

但是，如果仅靠第三方专业公司来开展员工满意度调查工作也有局限，由于第三方对企业的实际情况深入了解不够，在制定调研方案时可能缺少必要的基础。而且，调查的目的在于发现问题、解决问题，第三方提交调查分析报告，给出解决方案之后，还需要企业制定相应措施并予以实施。因此，较好的办法是企业与第三方专业公司相互配合，通过与第三方合作，可以互为补充，扬长避短。一方面，企业可以有效地利用第三方人员和技术上的优势；另一方面，第三方介人调查，可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。

（五）调查结果分析

汇总调查问卷，运用统计分析方法判断组织员工满意的总体水平，概括组织运行中的主要问题，写出调查报告并提出对策建议。

（六）结果反馈

目前大多数企业的满意度调查结果只向企业决策者或高层领导进行反馈，供其进行决策参考。事实上，作为员工满意度的调查，在前期调查过程中完成的是自下而上的信息反映，最终形成的调查结果也可以自上而下，根据不同对象逐层地进行相关信息的反馈，以激发日后员工参与此类工作的热情，提升员工对企业的认同感。

（七）制定措施落实，实施方案跟踪

企业决策者和部门等不同层面根据满意度调查反馈结果，制定相应的解决措施并加以落实。作为调查的组织者，应该设计相应的跟踪方案，对具体措施的落实情况进行跟踪，检测满意度调研的实际效果。

二、企业劳动关系调整信息系统的设计

（一）信息需求分析

劳动关系管理部门，根据不同性质的问题，需要实施不同的决策，为使劳动关系调整信息系统有效运行，首先确定需要何种信息，企业劳动关系管理决策可以分为战略规划、管理控制、日常业务管理三种。战略规划确定企业劳动关系管理所要达到的目标和实施的方针；管理控制是劳动关系管理人员根据既定的目标和方针，通过有效地工作，实现管理目标的过程；日常业务管理是执行劳动关系管理具体业务的过程。上述三类管理活动需要的信息有着明显的差异。所需要信息的范围、信息的概括程度、时间性、更新间隔、使用频率、信息来源等都不相同。因此，不同的劳动关系管理层次需要信息不同，企业整体信息系统必须在明确信息需要的基础上，按照劳动关系管理的需要提供信息。

（二）信息收集与处理

1. 信息收集。直接从信息发生源获取信息或从系统外接收信息。企业组织进行的员工工作满意度调查，以及在调查结果的分析中实际上就进行了全方位的沟通。调查结果是员工按照自己的感受评论组织的运行状况，可以获得下情上传的效果。

2. 检查核对。信息收集过程中，要对信息进行检查、核对，剔除可能存在的错误，确定信息来源的可靠性和内容的真实性。        

3. 信息加工。按照规定的方法和要求（微信公众号：H R M1 688，提供人力资源考试相关资料）对信息进行加工整理，建立存储检索系统，劳动关系运行信息种类多、数量大，一些信息的时间性要求也很强，利用后应保存起来，有些信息虽不立即使用，但对日后工作也有参考价值，故应对处理过的信息进行存储。同时对存储的信息要制定一套科学的方法和手段，保证信息的查找。

4. 传输。明确规定信息传输渠道、信息传输载体和传输时间。

（三）信息提供

劳动关系管理信息系统在完成信息处理程序后，根据劳动关系管理工作的特定要求对信息进行必要的再加工，以信息需求者需要的形式提供给有关职能部门和人员。

三、员工沟通程序与方法

员工沟通的方式多种多样，一个完整的员工沟通，总是包括信息的发出者、信息、沟通渠道、信息的接受者等要素，员工沟通的具体程序如下。

（一）形成概念

进行信息沟通的第一步是信息发送者想要传输什么信息，即形成、确定概念或思想，由于信息发出者在组织内所处层级结构与所承担的职能等的不同，其信息内容、信息传输的目的、传输方法等都存在极大的差异。作为规范的员工沟通，必须经过信息发送者的思维活动，详细占有材料。管理者和一般员工可以从企业劳动关系管理信息系统获得必要的资料，或者从自身的经验中掌握必要的信息，在此基础上，经过分析、概括、归纳、推理，形成概念和思想，如形成某项管理指令或某项要求。

（二）选择与确定信息传输的语言、方法和时机

根据欲要传输信息的内容，选择与确定信息传输的语言、方法和时机，语言是指以何种符号表现信息内容以之作为桥梁传输给信息接受者，如词语、表单、统计数字等。与此同时，信息传输者还要选择与决定采用何种传输方式。传输方式必须与信息语言、传输内容相对应，可以是报告、座谈、咨询、信件等。信息传输者在确定上述内容后，选择传输时机，以使接收者在最恰当的时间接收信息，避免信息沟通的阻碍和干扰，实现信息传输的最大效用。

（三）信息传输

通过选择并确定的传输方式、时机实施信息的传输，即发送信息。

（四）信息接收

信息发出者将信息借助一定的信息传输手段、利用一定的信息传输方式传送给信息接收者。

（五）信息说明、解释

信息传输过程中形成或建立信息说明或解释机制，使信息接收者正确理解与认识信息的含义。

（六）信息利用

信息接收者利用信息以实现信息发送者传输信息的目的。

（七）反馈

根据传输信息的性质，以及信息传输所要实现的目的，信息传输者选择与确定信息反馈形式及反馈渠道。

【注意事项】

一、降低沟通障碍和干扰

1. 树立主动的沟通意识。人的行为受人的意识支配，只有强烈的意识才会产生直接的行动。树立主动的沟通意识包括两个方面的内容。首先，管理者要树立主动的沟通意识。企业管理者沟通意识的强弱，直接关系到企业内部沟通的有效开展。一个企业或部门的领导应有主动的沟通态度，给予员工表达意见的机会，以促使上下意见一致，从而培养上下的整体利益观念。其次，员工亦须树立正确主动的沟通意识，员工应明确沟通是双向的，不能总是等待领导来沟通，当需要获知某些消息或有某种需求时，也可以主动地与上级沟通，这也是争取权力和贡献智慧的有效途径。

2. 创造有利的沟通环境。环境是影响有效沟通的一个重要因素，营造一个相互信任、有利于沟通的氛围的关键是培育积极的企业文化。企业可逐渐地形成一套自己独有的价值观、理念，这种价值观以优质服务为核心，以良好沟通为特色。

3. 员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观念、交往习惯等多种人格特征都可能形成沟通障碍。信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通。要注意缩短沟通者之间的心理距离，沟通要注意实事求是、不怀成见。

（1）在下向沟通中，管理人员必须准确地理解信息的含义。包括信息自身的内容、信息对沟通对象的意义，培养积极的沟通态度。根据工作、员工的需要，与员工分享信息。在信息沟通过程中，建立相互信任的氛围，说与听具有同样的意义。

（2）在上向沟通中，积极鼓励员工提出建议和意见，反映情况，建立合理的沟通层次，减少因层次过多而造成对信息的过滤和失真。上向沟通的信息需要给予回复的，必须答复。

4. 注意沟通语言的选择。 实现员工沟通的信息载体、沟通形式多种多样，信息沟通需注意以下几点。

（1）必须注意沟通语言、符号的适应性与准确性，减少语言失真对沟通的干扰。词语运用应避免引起歧义，不使用歧视性语言，文字要具有可读性，简明扼要。

（2）在可以借助图像进行沟通的场合，应尽可能使用图像，一段工作录像或一张照片寓意无穷，恰当的图像是语言形象化的助手。

（3）借助行为了解信息，适当运用体态语言。

（4）标准管理表单设计科学、合理。

二、借助专家、相关团体实现沟通

1. 劳动关系管理事务十分复杂，涉及经济、社会、文化、技术、心理等各领域的知识与技能，借助企业组织外部专家实现沟通，可以有效地降低沟通成本，提高沟通效率。

2. 充分利用工会及其他团体组织在员工沟通中的作用。工会及其他团体组织是企业特定群体所信赖的沟通渠道，他们对员工沟通的支持， 可以有效地强化员工对信息的接受。但同时要注意处理这类组织与管理部门管理权威的关系。                       

表6一1经营部员工满意度调查表和表后的附件，是一家大型销售公司下属的各个经营部设计的员工满意度调查问卷以及具体的使用说明，可供参考。

表6一1     经营部员工满意度调查

【附件】  关于建立经营部员工满意度调查制度的说明

一、员工满意度调查的意义和作用

    1.  为考评经营部经理自身的综合素质提供依据。

    2. 为本地区各个经营部业绩的评比提供依据。

    3.  为改善经营部的组织状况，提高经营管理水平提供依据。

二 、调查周期

为了降低管理成本，发挥员工满意度调查的积极作用，宜采用“以季度调查为基础，实行每个季度一评比，每半年一总评”的方式进行。即各个分公司人事主管每个季度对下属经营部组织一次员工满意度调查，根据调查评分结果进行评比；每半年进行一次总评，对突出的个人和经营部进行必要的表彰，对存在严重问题的经营部限期进行整改或者采取必要的人事措施进行组织调整。

三、员工满意度调查问卷的设计

经营部员工满意度调查问卷应当由四个部分组成（参见表6一1“经营部员工满意度调查表”）。

1. 总体满意度。主要检测员工对经营部以及自己目前岗位所承担的工作的总体满意程度，拟由4个主辅指标组成，即经营部满意度《主辅各一个指标） 本岗位满意度（主辅各一个指标）。

2. 岗位满意度。立要检测员工对本岗位工作具体的满意程度，由10指标组成，涉及岗位工作量负荷、工作兴趣、能力发挥与提升、工作目标、业务分工与职责氛围等多项内容。

3. 对上满意度。主要检测员工对经营部经理的满意程度，由20个指标组成，涉及经营部经理的胜任能力、领导魅力、工作作风等多个方面。

 4. 组织满意度。主要检测员工对整个经营部的管理制度、组织环境和氛围等方面的综合满意程度，具体分为薪酬与激励、培训与发展、考评与改进、企业文化与氛围四个部分，由26个指标组成。图6——1反映了经营部员工满意度调查问卷构架设计的主要内容。

图6一1   经营部员工满意度调查问卷构架设计图

调查问卷中的选项不多于5个，采用等距分值与项目加权的综合计分的方法，总分为5×60=300，具体各个部分的权重有待试验验证之后再确定。

 四、员工满意度调查问卷的试验验证

为了使经营部员工满意度的调查充分体现科学性、系统性和可行性的设计原则，需要组织一定的人员，选择若干样本（经营部）进行必要的试验试点，找出表6—1“经营部员工满意度调查表”存在的问题和不足，以使进行必要的补充和修改。                

 同时，通过试验验证的资料采集、存储和处理，还可以对表6—1各个部分的权重和计分方法作出具体明确的规定。