今年德勤公司在130多个国家里获得了超过7000份反馈。我们分析了数据，并按照行业、公司规模、地理位置做了分类，从而发现了一些对各种规模的公司都很重要的全球性趋势。下面就是这十种趋势，我就这10大趋势中的一些核心点进行了一些提炼和阐释，主要有下面几点。

关于“架构”这一话题，研究发现，现在只有26%的大公司（超过5000人）组织运转完善（即销售、营销、财务、工程、客服等），有82%正在重组，计划重组或者刚刚重组好，以便更快应对客户需求。我们都知道公司架构这一议题相当有活力：受访公司之中仅有8%相信自己的架构已达到最优，有4%没有任何改组计划。

当我们与公司交流并深入探讨这个话题的时候，我们意识到这一趋势的驱动力来自于数字科技、信息透明、人口统计特征以及商业模式的颠覆。思科、通用电气、克利夫兰诊所以及其他大部分受访公司都告诉我们，他们过去行之有效的组织架构是如何正变得陈旧过时，也告诉我们这种“基于团队”的新型架构对千禧一代充满吸引力，同时能够促进创新，改善客户服务。此外，数字科技广泛应用所带来的信息共享使得这种新型架构可以得到很好的管理。

我们很多人都记得那种老式的“矩阵式组织”，它在20世纪80年代很流行。那么今天这种“矩阵”让一个公司看上去更像是一系列好莱坞电影片场，人们带着自己的技能和专长来到这里，加入一个个“计划”或者“小组”或者“项目”直至工作完成。他们会学习，公司也会调整，不断转移到新小组中。

尽管现在公司仍然有高层管理人员，但领导现在也已经成为了一种“团队运动”，领导人员必须激励和调整团队，也必须善于把不同的团队结合在一起，共享信息。

斯坦利·麦克里斯特尔将军在其《团队中的团队》一书中描述了这种组织架构是如何在伊拉克战争中帮到了美国军队。他必须打散原有的职能结构，建立团队，对团队领导人进行授权，并建立数字信息中心来帮助团队进行协调。“分布式协调作战”几乎在每一家受访公司里面都有发生，但是人才和人力资源实践仍然跟不上。

公司所面临的第二大议题就是团队的领导——与2015年的研究相比，它占到了更重要的地位。90%的受访公司把领导力列为一个重要的问题，将其列为“迫切”的比例也上升到了三分之二。

为什么领导如此重要？答案很简单，今天所需要的领导一定要是机敏的，他们必须学习很快，而且能够串联起整个组织。客服团队、销售团队，或者营销团队通常由公司中层干部领导，他们中大部分都是在工作中成长起来的。他们必须具有来自实践的管理技能，而且既要能领导本团队，也能跨团队交互工作。

新型组织最大的一个推动因素就是公司对企业文化、员工敬业度、学习能力和信息反馈的渴求。第三和第四重要趋势是文化（86%列为重要）和敬业度（85%列为重要）

这完全说得通。千禧一代在劳动力中占超过50%的比例（在很多国家甚至更高）。他们在工作中寻求使命和价值。当他们在小团队中工作时，他们需要一个共享的文化来确保战略、项目和服从能够一以贯之。比如我们做了很多服从项目的研究，表明建立一种服从文化远比交给人们工具和程序，要求他们听命行事有效。

今天的员工敬业问题就是我们必须建立一个“永远在路上”的倾听程序。该程序可以传递信息反馈和员工疑问，让领导能快速发现问题并解决问题，最终提高员工的生产力，使其更契合企业文化，更努力工作。

这一重要趋势已经席卷世界各地的人力资源部门。我最近同一家大保险公司交流过，他们正通过一个新的集成系统来查看员工敬业度数据、员工满意度调查数据、离职调查、业绩评级，以及工作流动性等等。他们期望通过这个新的平台来快速深入地理解公司的运营问题，帮助他们制定更好的员工福利和奖励系统，比以往更快地发现管理上面临的问题。

企业文化和员工敬业度之间存在什么联系？很多公司经常会混淆这两个概念，我们研究表明他们确实存在紧密的关系，但是它们毕竟是不同的概念。

如果你花费时间来定义和调整你的企业文化，你就会有一整套工具来评估和管理你的员工敬业度。这些人力资源管理方面的新实践给你提供了一个仪表盘和一整套调整工具，以确保遍布全球的团队网络运转良好。

学习这一话题被84%的受访公司列为重要，紧迫程度比去年增加10%。

我们的研究表明了两项重要改变:首先，在今天，学习是员工的一项权利，所以公司必须使工作具有丰富的学习体验，让员工能持续进行自我训练和自我教育。从2015年起，采用慕课和高级视频课程的企业翻了一番还多，公司培训部门也从“培训教育”转向“工作中的学习体验建设”。其次，还有一种重要趋势，即注重职业生涯发展、专业发展,以及劳动力技能提高。就像我喜欢描述的那样，今天的学习曲线就是赚钱曲线。所有能提供成长和发展机会的公司都不愁没有人来。

这种新组织通过共同目标和以团队为中心的架构为员工赋权。为了帮助人们完成工作，它必须得到精心设计。这就是为什么我们认为接下来的趋势就是，人们会对设计思维产生巨大的兴趣：在人力资源、学习、绩效管理以及整体工作体验方面，设计思维有着巨大应用。

伴随着组织架构和人才实践的变化，管理思想也发生了重大改变。大约每十年，我们就需要重新思考一下管理是如何运作的。现在我们即将进入一个新的时代。

今天，我们不再把管理人员看作是“国王”，相反应该把他们看作是促进者、战略家和团队领导者。他们能对团队进行激励和赋权，使其走向成功。这个新的理念在过去几年中已经成为管理书籍和实践的基础，它来自于这样一个认识：在今天，那种旧式的层级领导模式已经不起作用了。

这个变化有多重含义：高效的领导人做了什么，应当把谁提升到管理层，以及我们如何设计奖励和调整系统来帮助领导者做出自己的贡献。但是这个变化的最大的一个特征就是再造绩效管理的大趋势。

人们一直在问我：“我们如何再造绩效管理？”我就告诉他们：“想一想你要如何再造管理？”

旧式的年度评估已经成为过去，应代之以一种更开放、透明、“永远在路上”的管理流程。我们的研究表明，有超过70%的公司正在简化这一过程。我们看到了巨大的变化：从过去的“强制排名”和“数字评分”转变为新的管理计划，能够促进信息反馈，鼓励辅导，且根据贡献对人进行评价，而不限于个别数字指标或计划目标。

作为团队和网络的领导者，我们必须做出改进，让员工团结在一起，帮助他们发展，还要关注入职（员工定期转换团队）、工作生活的平衡、职业转换管理、福利等问题。今天，这些人力资源方面的新做法非常热门。因为公司都意识到，如果我们不能帮助员工在团队正常工作，顺利从一个团队转到另外一个团队且保持身心健康，那我们的公司就不能运作。

你可能会问：这个新组织也需要一个组织结构图吧？当然人们需要知道一个公司是如何组织的，谁来负责，负责什么，去哪里获得信息和决定。但是我们的研究表明，越来越多的公司开始放弃组织结构图。因为现在公司更像是以团队运动或者咨询公司的模式来运营，而不是过去那种自上而下的官僚式管理。我们今天真正需要的是公司的“网络分析”（这门学科叫ONA），它能告诉我们谁来提出主张，主张什么，而不管他们在哪里工作。

现在我们来谈最后两个趋势：人员分析以及我们称之为“数字化人力资源管理”的出现。人员分析，这一去年被我们冠之以“坚持中立”标签的学科已经开始受到欢迎。今年这一学科更加成熟了。尽管还有许多工作要做，但是这一重要的新兴学科已经应用到了人力资源管理和商业活动中。

数字化人力资源管理不只是使用新科技的一种方式，更是我们为应对一个全新工作世界所做的下一波努力。这是获得人力资源解决方案的一种新方法，其理论基础在于人员分析理论和行为经济学理论。它反映了新的工作模式、新的领导角色以及人们在对等基础上共同工作的方式。研究过程中，我们开发出了一套案例研究，未来几个月里，我们会更多地谈一下这个新的世界。

当我回忆起那些为了完成研究所做的艰苦工作，并且理解了我们的发现时，我还有最后一个想法。我们在研究中所提出并描述的新型组织不仅仅是技术创造、一个颠覆性的改变或者仅仅是出于千禧一代的迫切需求。

事实远不止于此——这是从作为机构的公司到作为人的集合的公司的转变：公司的运作方式应当以人为本，以一种让人们愿意工作的方式来运营。

我们提出的新型组织和人才模式并不仅仅是时髦概念。对我们来说，它们如同人一样自然。在我研究的过程中，我发现了很多研究表明我们人类喜欢沟通、协作、以结成小组的方式来做事情。实际上我们是群居动物，我们很乐意成为大群体的一份子，与我们喜欢、尊重、过得开心的人建立紧密联系。

20世纪60年代的组织等级森严，很像工业组织。高管都拥有私人停车位、专属卫生间，他们的办公室都铺着厚厚的地毯，位于建筑的顶楼，拥有开阔的视野。现在这一切看起来实在陈旧而又过时。是的，高管们总是喜欢权力和豪华的设施来补偿自己的辛苦工作——但是到了今天，如果他们还想成功，就必须学习如何开发利用每一位员工、每一个团队的能量，并弄明白如何把团队网络集合在一起，使其协调一致，来实现和满足客户和整个组织的需求。

想一想，是谁真正在经营你的公司？一般来说，零售公司由商铺经理来运营；销售团队由销售代表运作；消费品公司由产品负责人领导；咨询公司由能力突出的咨询人员运作；制造公司由工厂经理管理；软件和科技公司由工程师来领导。如果你为团队赋权，让他们放手工作，把他们凝聚在一起，你会发现，无论大小，你的公司都会兴旺发达，以前所未有的速度成长。如果我“拥有它”，我就会喜欢它。这就是人性。因此这个新型组织的一个特点就是让每一位员工“拥有自己的工作”，且以自己独特的方式来做出贡献。

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