现实与理想的区别

先来看看目标，人力资源管理的最高境界到底是什么？要理解这个问题，首先要理解一个更基础的定义，即人事管理和人力资源管理的区别是什么？

我们认为其核心区别只有一个，即管理对象的不同：人事管理的管理对象是事，是事务性工作特征；而人力资源管理的管理对象是每个人，其核心任务是要实现每个人的提升和对组织的价值贡献，实现人力资本的增值。

这两个概念很容易混淆，因为你中有我，我中有你，人力资源管理专业人员往往喜欢建立一个体系或者一个模块来实现人的提升，但请注意这只是人事行为，真正的人力资源管理行为是体系背后的实践过程，如员工在体系指导下真正的能力提高、行为改善和绩效提升，这是人力资源管理工作的真正价值。

回归人力资源的核心本质

这也解答了现实中正在发生的一些很深刻的问题，即为什么人力资源专业人员做了很多体系建设层面的工作，但是对组织绩效提升帮助不大？

其根本原因不是这些体系设计的错误，而是没有真正落地到员工行为里，浮在空中的架构对于组织而言不是收益，而是管理成本。

德鲁克说：在组织的内部，不会有成果出现：切成果都存在于组织之外，组织内部发生的只有人工和成本。

解决这些问题的方向和出路，无疑就是回归到人力资源管理工作的核心任务中，即提升每个员工的素质、知识、能力、行为，让每个人从当前游离离散的能力状态游离离散的行为状态，转化成为组织需要的高素质、高能力、职业化行为的员工，通过人力资源管理工作来实现每个人的进步，以此转化实现整个组织的进步。

实现人力资源的推动力和牵引力

在人力资源管理工作的任务中，需要对组织和员工形成，成“拉”和“推”两种机制来实现整体的进步：拉的机制是绩效管理，以战略为基础础的绩效管理形成对组织目标和员工目标的一致性，拉动员工去实现对对目标的挑战；推的机制就是建立员工能力管理体系，其本质就是建立任职资格管理体系，从能力角度推动员工开展对能力的提升。

能力推动的目的是达成绩效绩效是能力管理的方向。为什么辛辛苦苦实施绩效考核和管理体系，但却不能根本解决绩效问题因为它还缺乏一个推动系统——即任职资格体系。

如果组织只是以目标驱动员工，对于能力到位的组织和员工没有问题，但是这样的组织和员工一定是少数，更多的组织和员工是没有能力完成挑战性质任务的，他们需要通过脚踏实地的能力建设才能具备初步的绩效达成能力，这个过程是一个“马拉松”过程，也是企业核心竞争力的实现过程。基业长青的卓越型企业和一般企业的不同点，就是他们经过了艰苦的变革，实现了组织和员工的能力提升，这种核心竞争能力可以保证他们面对任何新环境和新困难，都可以从容应对。

基业长青的卓越型企业和一般企业的不同点，就是他们经过了艰苦的变革，实现了组织和员工的能力提升，这种核心竞争能力可以保证他们面对任何新环境和新困难，都可以从容应对。

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