经济新常态，意味着中国经济已进入一个与过去30多年高速增长期不同的新阶段。新常态主要特点在于：

1、速度——从高速增长转为中高速增长；

2、结构——经济结构不断优化升级；

3、动力——从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。

然而，要真正实现这三个转变，使企业的业务增长方式脱胎换骨，还面临着许多重大的挑战，而人力资源管理的创新与转型是其中最为关键的一个环节。

许多转型中的集团化企业由于规模庞大，涉及的产业的多而复杂，必然产生集团总部对成员企业的管控难题，也就是集团总部对成员企业的人力资源、财务、资产、战略、业务等如何进行管理的问题，亦即管理深度和范围问题。因为财务、资产、业务等方面的结果都是通过人的行为来实现的，所以，对于核心人的管理就变得至关重要！因此，对企业集团各层级人力资源管理如何定位，建立怎样的人力资源管理体系，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，已经成为集团化企业研究的核心。

集团化人力资源管理思维决定着人力资源的管理效果。可以说，思维能力直接决定了结果。因此，建立集团化人力资源管理思维非常重要！遗憾的是，在国内很多的企业集团，还基本缺乏集团化人力资源管理的思维。集团公司经营层总是希望人力资源专业部门能帮助做相应的工作，但人力资源专业部门又习惯于执行领导意图，或者专业经理人过去的经验也主要在单体企业的人力资源管理，也还没有调整自己的角色定位，甚至不知道自己要如何开展工作。

从组织行为学的角度分析，企业集团内部的实际话语权往往取决于对集团的价值贡献，也就是说对集团的价值贡献越大，在集团内部的实际话语权就越大，越是创造集团的价值核心骨干，实际的话语权就越大。一般意义来说，分、子公司经营层往往都是集团的核心业务骨干，是集团派在一线战场的将，“将在外君命有所不受”，更何况是参谋机构。分、子公司经营层往往都希望有一片自己独立的“王国”，往往也会有自己的一些独特的管理经验与思路，从意愿上不会愿意执行集团总部的政策。从能力构成上分析，集团总部人力资源专业人员往往对子公司业务模块的熟悉程度欠缺，一方面难以在能力结构上让对方信服，自己也缺乏足够的底气，很容易被对方误认为是“纸上谈兵”，从而产生抵制情绪，沟通效果大打折扣；另一方面，由于不熟悉集团的业务，制定的人力资源制度和政策本身可能是不适用的、站不住脚的，更是没有办法推行的，往往也就出现“上有政策、下有对策”。

人力资源管理是集团整体运营系统的重要子模块，是其中一条重要的管理线，因而要做好集团人力资源管理工作，前提是有一个完善、有效的集团运营系统，撇开集团运营模式谈集团人力资源管理，无异于“空中楼阁”、“纸上谈兵”！

下属企业是市场竞争的直接主体，为了充实一线企业的力量，很多企业集团在人力资源布局时优先考虑下属企业，即把最优秀的人力资源派往一线企业，或者由于下属企业的机制更加灵活，薪资待遇比集团公司还高，优秀人力资源逐步都“流失”到了一线企业，集团公司出现人才危机，从而出现人力资源的倒挂现象，这种倒挂现象最直接的后果是带来了能力的倒挂，也进一步凸现了转型中的集团化人力资源管理所面临的核心问题。因此，人力资源的创新转型迫在眉睫。

人力资源管理的创新与转型，从根本上对应并决定着企业增长的速度、结构调整背后的能力结构、以及创新的源动力。当所有的行业及企业都开始追逐新常态下的企业转型与升级时，我们不得不面对一个新的事实：企业转型战略的高度同质化。在这种情境下，区分企业优劣的不再是战略选择上的出其不意，而是谁能率先将新的商业模式或战略思路实实在在地做出来。而大部分企业在转型上都没有经历过实战，没有形成可以借鉴的成功经验，甚至整个行业都缺乏人力资源管理转型的整体意识和机制。因此，通过人力资源解决根本的组织效率就变得至关重要！

人力资源解决组织效率的本质是两个方面，一是组织执行力，二是个人执行力。从组织执行力角度看，本质是三个流程，即战略流程、运营流程和人力资源管理流程，这三个流程是为因果关系的，即战略流程是输入，而运营流程和人力资源流程是战略落地的两条腿，它们共同辅助实现对战略的落地。从这个角度看，人力资源管理无疑是战略落地至少占百分之五十以上的内容，如果我们把运营流程比喻成为结构，如一辆车，则人力资源管理流程则是驾驭结构的人，比如司机。可以说，再好的车，没有好司机相匹配，也是无法达成最大化效能的，这就是人力资源管理对战略执行的关键价值。

从个人执行力角度看，那几乎所有内容都是人力资源管理范畴的了。如果我们分解个人执行力的组成要素，会发现个人执行力的核心是四个方面，即执行的心态、价值观、意愿和能力，所有这些都是人力资源从员工发展角度需要解决的核心命题，可以说，人力资源的工作重点之一，就是实现员工的我愿+我能，这无疑是对个人执行力的关键贡献。

通过以上分析我们看到，我们如果谈执行力，其实可以翻译执行力的代名词就是人力资源管理，人力资源管理工作的有效性，直接决定了执行力的成败。

我们从无数的组织实践和变革案例中发现，很多执行力不到位的根本原因其实就是人的问题，我们经常说的“对事不对人”，其实应该改成“对事又对人”，因为恰恰是人这个最复杂的管理要素，直接导致了执行力的懈怠。很多工作的流程变革和组织再造的结果也证明了如此，即流程图和组织结构图好画，发布也容易，但是落地很难，究其原因，并不是机制本身的问题，而是执行机制的人无法执行到位，造成了机制成为空中楼阁。

今天的组织，每天都面临着变革和转型的要求，我们常规的执行力建设做法是通过对问题的分析，步步为营的建设，逐步达成执行力体系和流程的健全。这样做的好处是系统化。但是坏处也明显，即见效时间长，效果慢，可以试想，这好比建设高速公路，建设周期长，在没有通车前，有没有其他道路可以到达目的地呢？

答案是有的，即人力资源是具备快执行特征的管理手段，人力资源工作非常强调沟通和对话、非常强调培训和辅导，这种面对面、心对心的沟通，可以实现人的顿悟，而不需要人去做苦行僧来修炼，从而实现人的知识和技能的快速提高，这比建设漫长而健全的体系来的更快、效果明显。

与此同时，人力资源的结构化优化配置也是解决组织效率和团队执行力的主要方面。很多企业面临内部的快速成才能力严重缺失，核心人才队伍的培养通道不健全，人才成批次、成建制地跨通道或跨领域的转换式培养办法缺失，因此在速度上无法与业务转型速度的要求相匹配；其次是企业的既有能力的迁延性弱，对新业务模式、新战略思路缺少足够的支持，新核心能力也普遍缺失，以致组织能力存在结构性缺陷；再次是过去得益于市场机遇的高速发展，企业取得了一定的成就，但同时许多关键员工的激情与能量也随之下降，创新动力严重缺乏。

为了突破这一困境，企业组织需要人力资源做好的三个“一批”，即“淘汰一批”、“培养一批”、“引进一批”。并调整产业结构和发展战略，通过建立新的商业模式打造新型成长型组织，发力于如何提升组织的运营效率。

正在转型中的隆基泰和控股集团正在着力打造一个平台化的组织，进而把内部的各级组织改造成为扁平化创新型集约化的小微组织，如二级房地产板块的各区域公司实现“成就共享”激励。这一激烈变革举措的深层考虑是激发人性，反映了人力资源管理理念的巨大跨越：从过去围绕岗位与薪酬，一下子跃升到了“直击人性”的层面，让每一个人有了开启自己事业的机会，将会极大释放员工激情与潜力。

好的人力资源管理管理的是人性而不仅仅是管人！有效的人力资源管理就代表着企业组织效率和团队的执行力！