无论企业的日常经营发展，还是转型升级的实现，虽然需要资金、设备、技术、政策等不同因素的保障，但关键因素在于“人”力的发挥，归根到底，企业的成功，来自于人力资源结构合理化、人才质量的高级化。

企业只有不断对人力资源结构进行优化，提升员工队伍创新能力，才能突破成长的瓶颈，获得更高市场占有率。HR在这个过程中，势必要发挥更多力量。

来看看某著名酒店是如何进行人力资源结构优化的：

众所周知，酒店行业招工较难，是每一家酒店HR工作中需要克服的头等困难，酒店基层员工经常因为嫌弃收入低而跳槽，稍微具有经验的管理人员不是自行创业就是另谋高就，这导致企业的人才结构经常并不稳定。

在这种情况下，A酒店打算合理调整人力结构，从中有效进行人力资源配置、使用和开发，从而解决人力资源结构不合理与酒店经营管理之间的矛盾。

首先，该酒店HR总监经过多方论证和分析，建议公司合理取消部分岗位、工种，并引进外来专业人才库，进行专项管理。例如，他建议利用社会上的专业汽车出租公司，从而解除酒店的客用车队和专业司机；和电梯厂家指定的专业维护公司进行合作，取消酒店电梯维护技工岗位；利用园林绿化公司，从而不需要再专门保留专业园林化工；信息系统方面，随着远程电脑维护技术成熟和新的软件管理系统，酒店不再需要专门的电脑维护人员。另外，合理租用设备和外包专业清洁公司的介入，也能够减少专门的清洁工工种，从而进一步降低人力资源的使用成本。

其次，HR建议公司适当组织基层工作人员进行加班。在经过对营业数据的计算之后，HR总监发现，在计算酒店实际需要的工作人员数量时，完全可以按照满额的90%人员进行配备，当酒店开房率、上座率较高的情况下，工作人员可以进行适当地加班。这样，人员减少的同时，也提高了员工工作效率，并适当地提高了她们的个人收入，并减少了基层员工平时的闲置，从而降低了人工的直接费用，让酒店和员工队伍形成共赢局面。

同时，HR总监还专门在岗位中选择出那些需要进行轮班工作或者计件工作的岗位，并建议公司在同这些岗位上的员工进行签订合同时，可以实施定量工作制或者计件工作制的形势，将工作用量化形式进行控制和管理。另外，他还建议公司和学校进行合作，通过协议方式，利用双方资源，调整人力资源结构，在旺季时，通过和相关大专院校的学生实习项目合作，将实习生作为人力资源调配的重要组成部分进行补充，从而满足酒店经营的需要。通过这样的合作，酒店还能从实习生中间挑选工作积极性高、能力强的人作为人才储备，并在实习过程中对这些人进行熏陶，从而无形中降低了员工培训的时间成本。

公司高层很快通过了上述方案，并将之在管理工作中进行了合理运用，不久后，酒店的人力结构得到了有效改善，在人力成本费用下降的同时，经营效率反而得到了提高。

在目前的市场竞争条件下，企业或多或少都需要对人才结构进行调整和适应，其中，不少企业的经营管理人才、专职技能人才和实用人才都相对缺乏，这是因为，一方面，市场经济的发展强调细化分工，不能再继续“一人多责”，另一方面，增加岗位和员工所带来的成本压力又会让企业不堪重负。面对类似情况，进行类似案例中的人才结构优化工作，是HR管理迫在眉睫的工作任务。

下面是HR优化人才结构的技巧：

第一，要保证企业人才结构的灵活化

企业人才结构的配置，一定要保证灵活化化，避免僵硬死板。在目前的企业中，绝大多数工作并非一成不变，即使是生产、研发工作，也需要进行持续和有效的创新，而管理、营销等工作更是随处可见其灵活多变特征，这就需要进行多样化的员工配置。

HR应努力促进企业内人员配置的灵活性，防止出现某部分员工因为长期从事某项工作，而变得思维僵化、工作模式化。

为此，HR可以在企业内建立混合劳动力人员机制，这种机制具有天然的灵活性和机动性，能够带来更大竞争优势。所谓混合劳动力，是指在企业内部，包括全职、兼职和实习生等临时招聘人员，甚至还包括为了某些特定的工作岗位职能，而与之签订合同的个人或组织。混合劳动力使得组织能够比较容易获得专业的知识和技术人员，在人员配置上，也显得相对灵活：一旦需要时，就能够引入这些人来对专门的员工队伍进行扩大，或者在不需要时，通过裁减他们，来缩减或重新调配企业的员工队伍。

第二，对人才组合进行优化

现代公司是群体性组织，是人与组织相互结合的产物。因此，HR要在招聘员工时，注意到员工之间性格、年龄、能力等不同要素上的匹配程度，选择多元化的人才进行组合，避免同质化。

同一个企业在同一个年龄段的员工中，应该注意保持各种人才的比例，技术型人才、管理型人才、营销型人才、外向型人才、内向型人才、创新型人才、稳定性人才，都应相互熟悉\搭配，在共同工作中形成支撑整个组织的“亚组织”。这些“亚组织”由于内部多元而具有充分承载力，能够履行不同责任、实现公司不同层次的目标，并进而形成更高层级的优化组合形式。

第三，岗位竞聘优化

在优化人力结构时，可以采取竞聘上岗的技巧。这种方法主要针对企业内相关管理和技术岗位的人员进行。

如果采取内部招聘，即可以看做内部竞聘上岗，相关部门的全体职工，不论职务高低、业绩大小，都站到同一个起跑线上，重新接受企业高层的选拔和任用。同时，企业内部的职工本人也能够根据自身的能力特点和岗位要求，提出自己的期望和要求。

下面是在部门内进行竞聘上岗的具体流程：

1、在企业高层的指导和直接参与下，由HR总监负责，成立竞聘工作领导组；

2、根据企业内的部门和岗位设置方案，确定参加竞聘的部门和岗位范围；

3、形成竞聘方案，并经过企业高层的批准；

4、将竞聘方案在相关部门或整个企业内部予以公示；

5、通过笔试、演讲或者员工投票等方式，完成公开竞聘的不同环节工作；

6、在企业内部将竞聘上岗人员名单进行公布；

7、和所有竞聘上岗的人员进行聘用合同签订；

第四，人才结构优化战略

企业从创立到发展，其人才结构的形成和变化，应当具有统一性和战略性，不能根据短期利益随意变化。

戴尔公司的招聘战略，遵循的正是“最合适人才”的原则，和许多传统大企业不同，戴尔以不拘一格的方式进行招聘筛选，目的在与找出最有经验的合适人才，这样的战略促使他们不仅能够从应聘者中选出优秀者，或者从竞争者手中挖走有经验的人才，同时也留意那些高学历的大学毕业生，还鼓励企业内部的员工以私人关系来推荐合适人才，例如，凯文罗·林斯，就是戴尔本人在合作之后发现并引入企业的高级管理人才。

为了将人才结构优化工作变成整体的战略，HR不妨从下面几个角度去加以推进，让人才结构优化成为全局性、长远性、基础性的工作。

1、人才学科结构优化

企业的生产经营过程，需要挑选不同学科、不同专业特长的人才，其中包括研究开发、原材料采购、生产、销售和售后服务以及管理工作等等，HR可以根据学科和专业特长的不同，将这些人才结合在一起，形成互补性、创新性很强的员工队伍。

2、人才层次结构优化

人才结构的优化还可以从结构角度出发。可以将企业人才库分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，并不断为其中每个层次配备调整不同的人员。一般来说，高层员工需要战略性人才、中层员工需要专业化人才，而基层员工需要操作管理人才。

3、人才职能结构的优化

人才职能结构的优化，主要是指HR应该具体分析企业内部的不同岗位和职能，然后对应配备不同的专业人才，将之合理安排到企业所需要的岗位中。这样，企业的人才职能结构就能获得长足进步。

4、人才年龄结构优化

对企业人才结构优化的过程中，离不开对员工年龄的调整和搭配。可以从不同部门的需要和现状，来进一步确定员工平均年龄的高低，例如，在需要更多从业经验的部门中，需要年龄较大的员工，因为往往年龄较大的员工具有更多经验；而在需要更多创新精神的部门中，企业又需要年龄较小的人才队伍，这样，整个部门才能获得源源不断的创新能力。

人才结构优化，最重要的原则在于建设优势互补、层次合理的员工队伍，只有打造出这样的人才结构，其整体功能才能远远超过与个体的能力，这也是企业人力资源管理之路走向成功的重要保证。