原文刊登于《第一资源》2016年 6月号
当今环境下，企业人力资源管理正迎来一轮新的挑战。随着共享经济到来和企业雇员年轻化，传统的雇佣格局将被打破。与此同时，由于雇佣成本、人力成本上升带来的压力，使得企业管理者和业务部门齐向人力资源部施压，“干掉人力资源部”的责难声不绝于耳。
对HR来说，这既是机会，更是挑战。机会在于， 过去HR只能属于“ 职能部门”——根本无法“上位”到公司技术、销售那样的“战略地位”。无论是之前GDP经历10%以上的快速增长期， 还是当下平缓发展的新常态，人力资源部的确没有占据重要的一席之地。但随着新趋势的到来，HR有可能“翻身农奴把歌唱”。
挑战在于， HR要成为业务的伙伴， 真正与业务部门“荣辱与共”。无边界的组织结构也赋予了HR新的定义与内涵——打破了组织中传统的“人事”结构，消蚀了与之相伴多年的“六大模块”。企业领导者会更加重视人力资源部对业务的帮助及贡献，对HR提出更高要求……
拉姆·查兰“ 分拆人力资源部” 的观点一出，便在业内引发了一场地震波，“余震”一直持续至今。
的确，过去企业里的员工只要尽职守责，工作就会安稳。而企业则可借此获得员工的忠诚，保障较低的人员流失率。但在全球化与共享时代的冲击下， 稳定性被无法预测的快速变化所取代。而企业获得成功与保持领先的关键因素也变为适应能力和创业精神。这就要求员工要有这两方面的能力。
与此同时，HR过去主要基于人力资源事务性工作发挥价值，因为企业与员工间的雇佣关系主要围绕着“稳定” 展开， 招聘、培训是“ 主旋律” ， 所以HR很少站在业务的角度去思考企业与雇员间的关系。
HRBP/COE等“三支柱”模式是近些年人力资源思考并开始推行的， 但通过实践会发现，HRBP在企业的定位模糊，COE也没能发挥真正作用，更谈不上推动业绩。
在韦莱韬悦中国区总裁袁凌梓看来，“分拆”人力资源部显然是激进的做法，并不符合实际。“尽管中国的企业发展速度很快，但HR的技能、意识和意愿都较缺乏，如果将HR职能分到各业务单元，虽然可以帖近业务，却会弱化管理的整体有效性。按照中国企业的实际情况，理想的做法是将一部分事务性人力资源外包，企业内部的人力资源去承担更为关键且复杂的HRBP/COE等工作。”
“因此，人力资源部不但不应被分拆，反而应当增加人员，要更加强化HRBP/COE的职能。但前提是要改变组织结构、工作方式，例如HR要更加结果导向、问题导向，以往人力资源部更多是流程导向。”袁凌梓认为，很多企业领导者考虑到成本的因素，会削减人力资源部门预算，但同时又要HR贴合业务，这并不实际。
在互联网时代以前，对于多数企业来说，只需要把产品做好即可，酒香不怕巷子深。但在共享经济时代，只埋头于技术或产品是远远不够的，多元化、多渠道使得人们获取信息的成本变得很低，定制化、差异化成为企业的核心竞争力。
在袁凌梓看来，共享经济给企业人力资源管理带来的重要影响是传统的雇佣关系发生改变，雇员社会有可能消失。在创新型企业里，上下级关系淡化，员工更愿意与上级平等对话，大家喜欢在一个开放、包容、共创、分享的氛围里一起工作。
“过去几十年，企业很少反思那些广泛应用的人力举措的真正价值，而这些正是公司运营的核心。HR以后必须越来越多地参与到业务中去， 帮助业务发展。就此来看， HR的职能有很大改进空间，同时存在巨大的发展机遇。”袁凌梓认为，随着人力资源出现的这些变化，可能需要对“Human Resources”重新定义，甚至不应该再叫人力资源为“Human Resources”。
雇佣方式的改变寓示着企业在雇佣员工时的开放心态和眼界——推倒“围墙”，雇佣不同的员工，为我所用。
对HR来说这需要勇气，过去缺少与市场联结的思维习惯， 而且关键问题在于，HR压力大，却很难有职业荣誉感。因为人力资源部门过去一直是“二线部门”，很难参与到业务中，更不用说达成业务部门的满意度。通常一家公司业绩的好与坏，无论人力资源部发挥着怎样的作用，都与他们无关。
“我鼓励HR去听一些外部的讲座、论坛，鼓励他们与不同行业、企业的同行去交流，但这些只能帮助他们带来大脑皮层的刺激、开拓思维，并不能有效地转化，方法一定来自于实践。”在袁凌梓看来，HR很难在温室里成长， 必须要在狂风暴雨的逆境中磨练，真正感受到来自业务层面的压力。
在这方面，一些创新型的企业已经走在了前面。他们不拘一格， 组织无边界， HR不但要做好人力资源工作，同时还要深入到业务中，甚至背负业绩增长的压力，真正做到和业务部门荣辱与共。
很多企业HR喜欢事无巨细、亲历亲为，其实这并不是正确或有效的工作方式。聪明的HR擅长利用不同的工具或外部资源， 这并非在“ 偷懒”，反而能更优质、高效地完成工作。
作为一家国际性专业服务公司，韦莱韬悦一向强调行业导向，但这并不仅仅只是对行业进行简单归类。今年初，韦莱集团与韬睿惠悦进行了合并，合并之后的韦莱韬悦在中国的核心业务分为三部分，称为“ABS”，分别是：保险经纪、人力资源解决方案和咨询业务。
“我们发现不同行业的人是有共通性的，我们在帮客户解决问题时，越来越强化行业经验和对问题的把握。”在为企业进行咨询时，袁凌梓和她的团队通常会选择“这一类型的企业所面临的核心问题是什么”为切入点，在他们看来，通过这样的合作， HR会更加业务导向， 加强和业务的对话能力。
“我们像翻页器一样，思考从业务角度对HR有什么要求、HR该如何排列各类工作重心的优先级……HR可以做常规的事务性工作， 但要把业务最关心的问题放到最高优先级，这样可以帮你更好地招聘，以及树立竞争力和专业性。”
通过这样的方式，韦莱韬悦在金融、互联网、新兴IT等行业，一向有着不错的口碑。但伴随着客户问题难度的增加，他们不再只关心信息、工具或者模型，而是更加关注解决问题。因此，袁凌梓和她的团队仍在不断强化一线管理咨询团队，让资深顾问提供贴身服务。
“资深顾问通过直接和客户对话，可以减少团队中间的层级，更好地帮助客户解决棘手问题。我们现在让大量最有经验的资深/行业顾问，下沉到项目中，解决客户实际问题。”事实上， 很多企业HR也愿意把韦莱韬悦当作“黄埔军校”，她说，“我们有顾问转型到企业做HR仍继续与我们保持交流合作，我们也愿意更好地帮助到他现在的雇主。”
袁凌梓希望在很多问题上客户自己有解决问题的能力，“他们去掌握一些方法、观念的变化，结果导向思维， 我们会为他提供工具和数据，这比长期陪伴更有价值。”
袁凌梓：在完成雇佣、福利、培训和其他各项工作的同时， 过去十年中HR已经努力使自己成为公司业务的合伙人，并使自己的工作与公司的经营战略相一致。HR开始与CEO，以及他们的销售、市场营销和生产部门的同行们合作，以保证人力资源工作能够在帮助企业实现商业效益方面有所作为。人力资源开始将组织内部和外部联系起来了。
袁凌梓：出现了两种类型的HR：一种是当他没有太好的解决办法时，离业务越来越远，重要性也越来越弱，人力资源部的话语权也没那么重；另一种是近两年来互联网+的商业模式已经发生了演变，有一些泡沫已经爆掉，有一些已经产生了结果。所以这些企业里的HR越来越向业务靠近， HR变得非常忙，和业务的紧密程度越来越高。所以，企业人力资源逐渐出现两极分化的趋势。
袁凌梓：未来最大的变化是企业用业务结果衡量HR的价值，计量人力资源如何推动业务量的增长，建立人力资本的效能指标，通过建立人力资源的效率指标来进行核算。人力资源部在企业业务成长，尤其从规模成长转向有效成长时期，需要科学地衡量人力资本和价值。
所以，HR必须掌握和了解价值的概念，因为价值反映了公司的标准。人力资源价值命题意味着人力资源的各项措施以及HR要为主要利益相关方——即雇员、一线经理、客户和投资者带来利润。
除此之外，HR在更加有战略眼光之前，首先需要CEO对HR职能的战略性进行规划。人才战略是公司长期发展的核心战略，特别是对新时代的企业而言。
袁凌梓：从中国经济发展及市场情况来看，各行各业都面临着挑战，业务压力不断上涨。从这一角度来看， HR都在关注成本有效性问题，如何花更少的钱让人力资源效率最大化。所以很多企业在招聘上非常谨慎，内部架构调整的要求也很高，开始向管理要效益。粗放经营时代已经过去了，HR不再是后台角色，老板需要HR证明给他看。
袁凌梓：众所周知，基于体制的原因，本土企业“人治”的因素更多一些，而外企更多的是靠“法治”。外企在技术领域和行业经验方面都有着较为明显的优势，较长的发展时期也使得它们形成一套较为成熟的管理模式和理念。清晰的组织框架，标准而规范的流程，工作岗位明确分工细致⋯⋯过去很长一段时间，外企都是职场人为之努力的目标。
但外企“一个萝卜一个坑”，分工又太细，通常几年之内岗位职能都不会有变化，员工所做的事情也很有限。所以，根据我们的观察，正是由于在华外企的主导权没有那么强，完全依赖于总部至上而下的制度推行，现在的外企人力资源离业务越来越远，一些外企人力资源部的话语权也越来越弱，这也使得他们在培养了一批批更具国际化标准人才的同时，会让一些本土精英感觉束缚。
袁凌梓：是的。这种人才难以复制和培养，在很长一段时间内都会是市场的稀缺岗位，而且传统行业也要参与竞争，所以未来两年更需要大量的跨界人才和复合型人才。但对企业来说，针对这类人才的吸引与保留机制做得并不扎实，不仅需要用好的方式吸引和保留，更需要采用多种创新的人才管理模式。
