1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1989 年，自主开发PBX。
1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1994 推出C&C08数字程控交换机。
1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。
1998年，产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。
2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。同年华为海外销售就已达到220亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。
2008年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
2009年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
2010年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。
2011年，华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议。在云计算大会暨合作伙伴大会上成立IT产品线，预计云计算投入一万人。华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。推出华为honor荣耀手机。
2013年，华为主要有三大板块业务，包括通信网络设备（运营商）、企业网和消费电子。其中，消费电子业务发展迅速，华为手机销量已跃升至全球第三位，仅次于苹果和三星。
2014年2月25日，在世界移动通信大会上，华为创新地推出全球最小的运营级路由器——原子路由器（Atom Router）。这款原子路由器仅手指大小，可在现网任意节点、任意设备部署，零改造现网即可实现IP网络的可视化、可管理，提供实时的每用户、每业务高精度性能检测，助力传统网络实现网络增值。
2014年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。
2014年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能手机。
2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，华为排名上升20个位次，至第50位。
在我们为华为速度感叹的同时，支撑华为速度的是华为优秀的人力资源战略。
华为第一位人资总监解密华为人资体系的搭建过程
华为首位人资总监于1990年来到华为工作，先是做技术做了一年，后来又去管生产，然后被调往福建做了三年销售，三年后，调回总部做市场部考评办公室主任，这也是华为人力资源管理的起点。当初面临的第一个问题是奖金的划分。按照传统思维奖金就按业绩来计算。可是那一年奖金制度出来以后，年底出现一个很大的问题：有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海市场，但那是一个战略市场;另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万，上海这个人的奖金算下来不到1万块钱，对于这种情况应该如何处理？
市场人员的考核
于是华为专门请了咨询公司做了一套考核制度。考核制度里面分了5个等级，最高是S，然后A、B、C、D，每个月考核一次。之后华为又把5个等级改为4个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次。
1996年公司已有1000多人，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，到底发还是不发?当时公司就搞了一个工资改革领导小组，搞了一次工资调整。后来任正非对人资总说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要给加薪，你能不能有一套评价方法。
于是华为又找了合益、CRG做工资体系的设计，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，这也是华为管理层第一次知道人力资源架构体系，(知道了)工资体系是怎么设计的，开始建立了华为的薪酬管理体系，现在这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实是有效的。
薪酬体系建立起来以后，华为又设计了一套秘书任职资格体系。华为的秘书不属于某个领导，是属于部门的，十几个人以上的部门都配一个秘书，负责部门之间的业务沟通、信息管理，当时华为的秘书大概有五六十人了。华为的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了5个级别，你如果到4级、5级，就可以到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。
华为在支部建造连队这方面是非常有特色的，华为有一个人力资源委员会，它是通过这个体系来贯彻的，它一共有5级委员会，一级委员会在公司总部，有任老板和各大系统的头头，大概是20来人组成。然后是研发体系，这是二级委员会，再下面是项目部，或者是分产品，这是三级委员会，在销售领域有市场部是二级委员会，然后办事处是三级、四级委员会，通过这些来落实。很多公司很难落实，主要是没有组织体系，华为的组织体系是人力资源委员会，它是这样一级一级下去的，比如说销售部门的市场部委员会，人力资源部是二级委员会，它由主要这个模块的几个部门负责人组成，大概有七八个人，他们干什么呢?首先是分配权，奖金制度分配、股权分配、工资的评定，由这个委员会来讨论决定，不是某个领导说了算，这样形成很好的氛围并且成为了一种文化。
华为的考核是分层分类的，高层主要考核四个方面，第一是组织文化建设，第二是培养干部，第三是怎么制定有效的方针策略，第四是工作态度。
最后我们谈谈华为的核心价值观。
第一是以客户为中心。
第二个是以奋斗者为本。
第三个是长期坚持艰苦奋斗，敢自我批判。
公司的企业文化并不是做大了才有的，企业文化在公司诞生的时候便已经产生，关键在于如何让员工认同公司的企业文化。华为在刚创立的时候，任正非就经常给员工讲韩信和阿庆嫂的故事，所以华为的狼性文化是在华为早期就形成的。
人力资源管理涉及到业务层面无非就是人才的选、育、激、留。
一、从选才方面：在华为公司里，“合适”的标准是：企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更看重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向合适，才有可能实现双方共同发展。华为的招聘思路因时而变、因地制宜，在华为的发展历史中，早期华为的招聘思路只是在小范围内来寻找需要的人才，而且还是偏向于技术类的人员。随着华为的快速发展，以前的招聘思路远远无法适应当前的发展需要，所以在二十世纪末开始，华为将招聘的思路转向了高校毕业生群体，来引进高学历的专业人才。而到了本世纪初开始，华为的业务开始走向国际化后，华为再次将招聘思路偏重于配备国际化的人才。所以，发展阶段不同的企业，要根据发展阶段的不同，采取相应的招聘思路，这样才可以使企业在不同发展阶段顺利实现企业的目标。在华为的招聘途径中，主要有校园招聘和社会招聘两个途径。在校园招聘里，华为看重的是大学生的可塑性；而面向社会进行招聘的时候，华为主要看重得是对专业技术的掌握程度和实际操作能力。这两种招聘途径，也为华为的人才招聘可以源源不断地输送。
二、从育才方面：华为的入职培训主要有五个部分，分别是：军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。华为采取全员导师制。现在很多企业都有实行“导师制”的培训方式，但这种培训方式有明显效果的却寥寥无几，而华为的“全员导师制”，不仅可以让新员工在华为顺利开展工作，而且还可以帮助导师实现自身的发展。企业文化培训方面华为重视员工“狼性”的文化价值观。
三、在激励人才方面：1.高薪激励，高薪高压也是华为文化特征的一部分。2、股权激励。在中国企业里，华为是极少有实行持股的企业，而股权激励，更是实现了华为的不断发展。实行股权激励，一方面可以吸引人才的引进，另一方面可以激励人才的发展，从而创造更大的价值。不过，实行股权，也要根据企业的发展性质和高层的战略谋划，不可随波逐流，合适的激励模式才会达到最好的激励效果。3、内部创业。华为的内部创业模式，在中国企业里也同样是稀少的。人才流动，是企业发展的重要保障。但在华为里，实行了一种内部的创业机制。允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让离开的员工可以与华为一起共同取得发展。
四、在留才方面：首先是轮岗制。在华为里，不会由于员工绩效差就轻易解雇，而是会采取轮岗制的形式，让员工在不同的岗位上获得改进的空间。假如轮岗的员工多次无法适应新的岗位，那么公司再好好解决，并提供其他的工作机会，帮助员工继续就业。对于华为不想失去的员工，华为会利用一切办法，对想要离职的员工好好进行离职面谈，询问离职的主要原因，并给予关心。直到无法让员工回心转意的时候，华为才会很友好地接受员工的离职。
