管理培训生（Management Trainee）是一个外来术语，最早是外企“以培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目。后来一些大企业将管理培训生定义为公司自主培养的中高层管理人员的人才储备计划。通常他们在公司各个不同部门实习，一般为一到两年，待遇优厚，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。但目前有些无良公司利用管理培训师的名义，挂羊头卖狗肉。明明招的是业务员，偏偏说是管理培训生、储备干部。很多大学生被欺骗后，白白浪费了时间，成为了无良公司的的廉价劳动力。毕业生在选择时一定要睁大眼睛，除了它开出的优厚待遇外，还要询问公司的培训计划、晋升通道，公司是否规范等。

笔者认为公司是否存在风险，有两点必须确认：一、公司招聘这批学生的真正目的是什么？到底是想弥补业务员的空缺，还是希望有一批人在未来成为公司的中高层管理者。如果是后者，HR一定要耐心向管理培训生做好解释和安抚工作，要让大家明白1～2年的业务员锻炼对他们是有益无害的，是成为管理者必经的一个阶段。管理培训生只有掌握了一手信息和业务技能后才能成为合格的管理者。HR可以给大家举一些鲜活的案例，比如某副总刚进公司从业务员做起，现在做到副总的位置。既然是培养对象，公司不能对这群人“一视同仁”。比如请最好的师傅指导。另外工资别低于刚开始的承诺，否则落差太大，造成人员流失。只要薪资不下降，即使做一段时间业务员，大部分人都会接受的。二、管理培训生调整成业务员底薪加提成的工资后，是否工资一定比原来低？很有可能一部分人拿到了提成，他们的工资比原来高了。而大部分人由于缺乏销售技巧和社会经验，反而工资比原来低了。HR要帮助培训生找到拿不到提成的原因，对他们进行有针对性地培训。

站在公司角度，实现优胜劣汰，可能正是初创公司想看到的。通过薪资调整，留下来的基本都是能适应公司且业务能力出众的人。公司的这种做法一方面招到了足够淘汰数量的后备，另一方面小部分合适的人留了下来，公司目的就达到了。诚聘还是忽悠，我认为更多是初创小公司的无奈之举罢。否则小企业怎样和大企业竞争人才呢？不断描绘愿景、蓝图吗？远远不够！这种带忽悠的玩法在操作方式上存在一定风险。案例中笔者赞成公司让管理培训生去做一段时间的业务员，但我不赞成调整管理培训生的薪资，更不赞成在招聘时不将真实情况告诉给应聘者的做法。这样招聘进来的人大多留不住，留住的人也可能将公司作为跳板，忠诚度不高。应聘者享有对岗位未来工作的知情权，更涉及到公司诚信的问题。

我们来分析一下，公司招聘管理培训生的目的是什么？目的是招聘到符合公司和管理岗位需要的潜力人才，并使这些人为公司持续创造价值。那么当这些人知道公司改变原待遇，对公司的信任一定降到冰点，他们还有动力“持续创造价值”吗？这种风险，不仅仅是员工流失或离职那么简单。

 第一面临法律诉讼风险，员工完全可以去申请劳动仲裁，并以招聘欺诈控告公司。员工虽不一定胜诉，公司只是有招聘欺诈嫌疑。不管最后结果，一来二去，实际上是双输。

第二人员离职造成公司招聘成本、培训成本、时间的浪费。

第三公司声誉损失的风险是最大的。离职后的员工会去其他公司就业，他们会把公司的负面信息传播出去，影响公司诚实经营的形象。我有过类似的招聘经历。应届生进公司时，我们承诺试用期工资是转正后工资的80%，试用期后公司对应届毕业生的薪资做了一些微调，他们转正前我们发现有些大学生的能力和工作表现并不如我们的期望。本来想淘汰一些，公司惜才，想继续再观察一段时间。所以薪资并没有全部补涨20%，有些人只涨了10%。没涨足的大学生很快就有意见了，跑到原学校的论坛上发帖子，奉劝学弟学妹不要来我们公司。我就一直纳闷，今年的校园招聘会为什么应聘者寥寥无几，远没有过去红火。后来才知道是这个原因。如果丧失诚信，未来公司还想招到人吗？势必招聘难度增大。

笔者一直有一种观念并极力说服公司。我将人才分为ABC三类，我宁愿少招几个人进公司，也要尽量去招A类人才（指合适公司的人才）。哪怕这种人很难寻觅或要费尽心机，但绝不滥竽充数。为什么？BC类的人才给公司带来的危害是巨大的，前不久几个C类人才纠结在一起盗取公司财物，还经常传播负面情绪，这类人对公司的损失远远超过他们做出的贡献。