2016年5月20日，国内人力资源行业规格最高、参与人数最多、含金量最大的年度盛会之一，2016（第五届）中国人力资源服务业大会暨培训发展论坛隆重举行。
本次大会由HR CLUB人力资源经理俱乐部、人力资源经理俱乐部北京荟、河北人力资源俱乐部主办。来自人社部、天津市人力社保局等相关政府部门领导，人民大学、首都经济贸易大学等高校专家，以及微软中国、惠普、波音、小米等企业高管和HR高管做主题发言，围绕“互联网+”对人力资源行业的影响、京津冀人力资源行业协同发展等话题进行深入探讨，为企业人力资源管理提出切实可行的建议。来自北京、天津、上海、香港、深圳等地的全球500 强企业、大型国企央企、知名民营企业的近1000名企业高管和HR经理人参会。
本次大会设置主论坛，招聘、培训、管理创新和员工关系四场分论坛，人力资源私人董事会年度峰会等。30余场演讲座无虚席，干货有料的观点、实战管理经验的分享得到参会人员的一致好评。
下面就让我们一睹为快吧！
分享嘉宾：亓文凯，小米培训经理
分享主题：用培训支持传统企业互联网转型探索
我今天分享的主题叫做用培训支撑传统互联网的转型，分享这个话题的原因是最早我在和主办方沟通的时候，他们说希望小米能过来做一个分享，因为小米过往在培训上的发声非常少，相比于BAT，相比于京东，大家很少能在媒体上见到关于小米分享的一些新闻，所以大家说能不能来分享一些关于小米培训的东西，我说可以是可以，但是我需要知道，大家想听的是什么，以及为什么要听。于是主办方也问了一些与会者，大家想听的无非是小米的互联网培训是怎么做的，我说这个我可以去讲。
第二个问题，我说听小米互联网培训师怎么讲的，那目的是什么？主办方又告诉我说目的是他们也想学一下能不能自己企业当中也用一些互联网培训的方法，我说这个话题完全可以讲，我就是从模仿小米的互联网培训开始做起的，所以这是我今天跟大家做的主题的演讲，用培训支撑传统产业的互联网转型。
我今天讲的时候也会遵循小米的原则之一，一定要讲用户所讲的来做，还有一点我看今天大家来参会的名单，彼此公司属性不同、行业不同、规模不同，我们所分享的技术，所分享的案例和方法及其细节，能帮到大家吗？快消的方法能用到耐用消费品上吗？工业品上的方法能用在消费品上吗？这些是一个非常非常有意思的话题，但是我自己的经历来看，因为我自己从消费品到耐用消费品到化工再到互联网，自己的真实感受是所有的都是属于跨界吸收集容百业的，所以方法不受行业限制，只看掌握方法的是否能去变通和灵活运用，请大家抱着开放性的心态。
小米是怎么培训的，我想先讲一个话题，我当年是怎么模仿小米来做培训的。我模仿小米三年时间又进到小米来做，我想今天拿出一些干货来讲。
做培训非常流行说战略支撑，我们如何去做互联网培训的一个转型，很多企业现在都讲说我们一定要做互联网转型，所以培训部门也会承担这样一个压力，当一个和互联网毫无关系的产业，你是负责人，你的领导找到你说现在我们要做转型，要做管理，设计培训方案你怎么做。
在三年前我也遇到这样一个问题，当时我服务的是一个化工型企业，这个企业服务于农业，但是很不幸的是大概在两年前，马云、刘强东和柳传志都杀进了农业公司，所以忽然之间天变了，在传统行业中互联网冲进来，消费品与你无关，所以我上家服务的公司的老总也跟我说，你需要来帮我们做一个关于互联网转型的培训。互联网转型培训，当时我们全公司都没有人懂互联网，我们是要探索互联网的应用，当时想做的没有欧美原形的借鉴，所以无法去模糊。因为业务体制的问题所以业务下滑很厉害，非常排斥互联网的人说，互联网压根就不懂农资市场，他们做不起来，时间只给我们90天的时间，要求换脑换技能，但问题是全公司放眼望去，大家对互联网的概念是只从网上买过东西，谁也没从互联网上开过店，怎么把这样一个团队做培训？我当时是商学院的院长，我的团队头脑风暴了三天，给我交了这样一个方案。
我们首先要搞一个集中培训，给大家做一个洗脑，最后交出一份新的，加书面测试，这个培训完之后再做线上课程，用先上课程，大家自己去学互联网19个课时，纳入当月绩效考核。第三请BAT高官给我们做分享，这个互联网思维8个小时的课程，再做一个行动学习，最后我们再来搞一个战略工作坊，拓展培训，提升执行力，我们还要拍一个宣传片做后期使用。这是我的团队交给我的第一稿方案，告诉我费用预计75万。我当时和我的团队讨论说，怎么样解决核心的问题，整个互联网转型当中，那是一个传统产业，而且我觉得是最最传统的第一产业，第一产业当中你怎么去做互联网转型，你的核心问题是什么，我们当时围绕这个话题去讨论思考，说放弃掉我们原有的培训的固有套路和打法，忘掉所擅长的技能，回归到初期上的问题，真正这个问题怎么解决。
我们改良后的方案是这样设计的，第一个叫做体验，什么体验？所有团队的人在之前我们要求做四件事情，第一个友商购买，第二指定购买，第三消费访谈，第四个体验报告，三个网站上公司掏钱给你，你自己到网上完成一次购买体验，之后再访谈你的一个朋友，他的刚性需求，把整个过程形成一个消费品，把整个过程和你的培训做一个销售访谈，最后写体验报告。这是一个我们要求，如果你要做转型，强迫他去接受，在我们最早出现的时候是喜欢直接硬塞，而没有让他掌握这个东西，你先去接触，接触完了之后来做反思，反思的时候我们第一个做了三个突出的指定阅读，第二个文章推荐，第三个写输出心得，四个制作分享，最最重要的是前面掌握的时候友商购买和指定购买当中，我们发现从来没有上网买过东西的人，他在帮助其他人上网买东西的时候，分析整个过程中找到了整个业务的核心，仅仅这样还不够。我们在做的是反思之后需要有一个观察的过程，我们找到当时离我们最近的淘宝村，到指定路线去走访，白天走访晚上做统一的梳理，晚上进行研讨，在这些问题当中找到我们的思维模式，最后来做认知，这个时候做集中培训，做战略，拍摄整个的情景剧，这是整个调整后的培训方案，花费大概5万块钱。
这里只有在情景剧会有供应商的介入，其他全部是我们来做的，我们先来说一下效果怎么样，这个方案是两年前做的，这家公司叫农商一号，是目前农资行业当中平台最大、销售额最高的企业，A轮融资大概是15个亿，有国家资本介入的。这个是我们整个来去做的。
所以我想跟大家分享一下，你会看到，整个在设计这样一个最初级互联网转型变革的时候，我们放弃掉了原有固化的培训套路，而真正去直面这些问题的时候，你会发现真正思考核心问题的解决，深入到业务第一线过程当中，才能找到问题的解决答案。很多人会说，这不就是业务合作伙伴嘛，后面我会说业务伙伴之后带给我们的痛苦是什么。
第二个碰到的问题，当一线团队搭完之后，第二个问题是这个企业做起来了，马上开始要做新人的培训。看一个企业的培训功底如何，基本功如何，最好看新人培训，传统的培训模式就是先搞集中培训，集中培训学习企业文化、规章制度、团队建设、线上线下加拓展，但是我们在这里又回到刚才的问题，做新人培训，核心问题是什么？互联网培训你的核心问题是什么，抓最核心，我们开始讨论，开始访谈业务部门。后来我们业务部门的老大说了一句，他当年做新人最想做的是什么，试用期通过。你做新人培训是有试用期能否确保在试用期通过，能否确保他不被上级干掉，如何确保是被各个部门争抢所用的，这是当时重新调整一个传统企业技术的办法，我们当时做了一个磐石训练营，灵感来自哪里，当时我们参观以色列第一大育苗公司，培养的西红柿的苗，亩产达到6万斤，中国最好的西红柿苗亩产是2万斤，相比我们的亩产他要大得多的多，我们去苗里参观的时候，工程师拿出这个苗来，是类似于我们激光笔的土壤，下面是刚发苗的西红柿幼苗，当我看到并不黑色或灰色，是烂乎乎的保鲜膜一样，当我走进的时候发现，那些所谓烂乎乎保鲜膜其实是幼苗发达的根系，它的根系之发达已经在外面形成了一层白色。
当时老外的一个1.9米开外农业科学家给我们讲，讲的过程中一不小心整个幼苗掉地上，一粒土没掉，我旁边站着当时中国农业大学的一个博导，我说老师咱们做的行吗？他说咱们的也行，只不过摔地上就散了。他又把这个90度立着然后对折，松开了直接立着，我说咱们的行吗？他说直接掰断，这样不行。看看整个实验室和基础设施和我们国内的一样，但为什么培养的产能不一样，最后我们知道了答案，其实和养育孩子非常相似。我们在育苗的时候给到最好的光照、肥料、土壤，而以色列这个国家天然资源非常匮乏，所以他们的农业技术是反其道而行之，在幼苗发芽时期只给到最基础的水、最充足的光照、最基础的养分来激发这个幼苗求生的欲望，这个幼苗为了自己能够活下去，所以不断向下发展非常强的根系来把住可怜的土壤，所以发展到如此强大的地步，随后当这个幼苗培养到达标时再给予好水好肥，由于他在出生期有了非常强大的根系之后，他们的产量是我们的400%。
由此我们回来之后去想新员工培训怎么做，前两年我们做的时候也是请很多大咖来讲课，给各种各样的东西，但最后新员工的留存率是多少，如果遇到上千人的新员工，留存率是多少，业务部门是否认可，第二年是不是新员工不经过你培训我们不要，能不能做到这样？我们做了一下尝试，所以起了一个名字叫磐石，我们希望每一个培训甚至是大学生都能像幼苗一样有强壮的根系，怎么做的？首先上来之后没有拓展没有企业运动培训，上来之后线上自学考试基础和业务知识就放在线上，过了关再学其他的，整个产品线将近4190种，白天讲产品，晚上做技能练习，每天我们的训练量高达16个小时，很多人都接受不了，说这个训练量不合理，我说你到市场中做销售的时候正常就是16个小时，说连睡觉的时间都没有，我说剥夺睡眠，对自己的时间进行分配也是训练之一，做完这些之后，进行通关考核，每一关需要点评老师说通过得去，通完了之后才是企业文化的学习，这才是我们调整之后的方法。
所以11天的集训，每天15个小时以上，强制淘汰率，学习能力这些课程没有免收也没有练习，但是在整个训练过程中完全已经掌握了，最后效果怎么样？我们某位省总下市场的时候问新员工说你对新工作适应吗？累不累，他说比我培训时轻松多了，没问题，这个时候所有的业务单位说，任何新人不管你怎么来的，不经过商学院的培训不要到我们这里来，因为我们训练招之能来，来之能战，战之能胜的队伍，这是我们整个去改变培训的一种方法。
接下来我们在给企业做，互联网转型的课程开发你会怎么做，这些东西我们会做战略导入，会做团队导建，团队推动，我们在传统的时候，会用ID模式开发，微课等等这些东西，可是当时我遇到了一个非常要命的问题，在带一个企业转型到互联网企业之后，业务团队经过半年的拼杀，虽然取得一定成绩，可是大家仍然质疑这究竟是不是互联网做法，没有任何可以去与你验证的东西，所以当时我们急需开发一门课程来帮助所有的业务队伍稳定军心。但是给我的时间只有4天，4天怎么去做课程？
我们用电商的方法去做，第一个叫聚焦核心问题，砍掉一切不重要的，只做痛点的，第二个联合业务专家，第三个闭门突击，所以讲一句话先开枪后瞄准，先不要去想打得准不准，先尝试一下再说，后来我调到小米之后发现也是这样一个问题，所以开发电商的时候，最重要的问题是我们与友商的区别、与传统的区别，未来的道路是什么，但最后的问题是谁在电商中活着，在电商中死去、活着的原因是什么？自己研究了百团大战的找到了自己的团队，找到了阿里的六大铁军，四大模式等等东西，而课程开发出来之后，随后我们担心自己总结的东西对不对，我们联系了BAT的主持，说给我们看一下，他说你怎么研究出来，我说这个对吗？他说来我们公司讲讲吧，非常好，所以真正的开发是沉下心来，去研究。
这个课程部分不讲了，最后的效果是一个公司的商业模式会由一个商学院在里面总结出来了，叫电商成功的四部曲，当一个培训部门做到这个程度，又扔给我一个活，做A轮融资的时候要在钓鱼台国宾馆做启动会议，在国宾馆说会议主办方商学院做，我说哪个公司的组合会议会让培训公司来做，而且也是200亿的上市公司，因为培训公司做的事情总是超过公司的预期，我们就用了复盘的经验来做，我们拿着经验和方法，复盘了22场会议，罗列出来之后，制作出来了这样一张现场执行方案，全部现场45个工作人员拿着方案在钓鱼台，钓鱼台布置会议说，他们说做的会议不错，我说不好意思，我们不是会务公司是公司的培训部门。他们说这个表能留下来吗？我说好的。这是分享的几个我在传统企业中用到的，但大家可能会说你模仿小米的什么？我模仿的是第二个，用培训支撑了一款爆品，在半年内做到了15亿，是最亮点的地方。当时我们要推一个爆品策略，做一个套餐式的销售，这是年度重点策略！
当时我们在讨论说培训能做什么？这个事情发生在2015年3月，最火的一个事情是柴静的雾霾，培训人员想一下，当时这个视频出来特别火是看柴静的多少个演讲方法，是怎么说服你的，但是谁真正会去用？我们真正去用了，怎么用的？我们说这是柴静当时发展的方法，过去我们产品的宣讲会的时候，会议流程会有首先开场，专家讲座，产品沟通，策略沟通等等东西，回头看的时候核心技术是什么，柴静背后核心技术在于包含了以下这些，每一个环节各有一个山楂串，中间有一个竹签串起来，模仿着柴静，仿着小米，做了一个草稿，保存在我上家公司里面，这是当时我和市场总监拍了一天桌子吵架吵出来的，每个环节多少时间什么形式，最后整个发布会的PPT，这是我写的，写到晚上3点钟，这是我发的微信的图片，一个PPT写到凌晨2点钟，只为第一场大会，四大专家进行演绎。
随后，这个会议模式给行业带来了巨大的冲击，从原来死气沉沉的会议引入了一股新风，每一场会议都采用这个模式，每个会议都写得非常非常清楚，人只有把自己逼到极限之后才知道自己的潜力有多大，但是最快乐的是什么，当全国都在用你写的这款PPT之后，这是我们当时发布会改良的现场，这款产品在整个核心的宣讲模式下，半年内所有行业内都认为是个消化，黑马突起销售15亿，因为本身就是领军企业。
我们用这个技术打造柴静式的发布会，1.0、2.0、3.0版本，给全国再做认证，推出来之后，这是我们相应的延展的课程，这些课程已经成为企业的绝对性的问题，很多人问我说，你为什么能够真正把一个培训部门做到一个核心业务部门去，当我知道这个之后，公司对我的奖励是我们全部门和研发、市场部共同拿全公司的销售业务奖励。
销售业务奖励大概多少，一个季度我们的团队当中每个人差不多能到手3万多块钱。所以整个团队很开心，为什么做到了，我说并不难，最关键是作为培训的同行们，你们愿不愿意走出舒适圈，用专业去支撑我们的业务发展。所以这是我跟大家分享的第二个，如何用培训支撑爆起15个亿。
这个做完之后，大家会说，这个其实是用了培训创新的技术，但是创新靠什么？这是我们对研发和市场在三年前曾经做的一个课程叫变革创新。
实际的创新并不是想出来而是干出来的，这是大概我们在整个培训现场做的工作，这是整个方法论，体察、领悟、创造，我们三年前做出来的东西，团队展示的时候，第一个叫农资电商，第二个是合作农场，第三个是套餐销售，农资电商和套餐销售都是最亮眼的部门，任何一个部门都搞过这样的研讨会都做过这种创意工坊，真正提出来这样的资源时，人力部门是否有能力有信心推着往下走，无关专业技术和领导知识，最重要的是信心是否坚定，当我们推了两年之后，农资电商和套餐销售成了这个公司最重要的产品，烂马路的课程成为他的核心技术，成为这个企业傲视其他整个行业的东西，所以这个企业会做得更好，这是我们说的培训也需要运营设计。
这是我想讲的后业务合作伙伴之痛，可能我们会说我们得不到企业的重视，我们的人员在企业里没有存在感，我在上家公司的时候，做到了整个培训部门是公司的绝对核心部门，现在去那个企业参观看的时候，会发现那个培训部门在公司强势非常少见，甚至于我刚才讲过套餐销售的时候设计了完整的发布会模式、销售模式，但很多大区经理发现无论我们再怎么训练，他的销售人员终归不及直接从商学院请老师去讲来得学校好，所以很多老总会直接跟我说，能不能派商学院的老师直接来支持我们的业务，我说可以。
但随后大区很多，部门人很少，我总共12个人专职讲师，于是我每天收到各个大区的投诉信，说你给华北讲多少场，华东讲多少场，我的销售下降你要承担责任。大区老总非常精明，他跟我的培训师说不要管亓文凯的安排，你去就行，我单独给你一部分，这不是违规嘛？说不是，我们有额外奖励权，真正做到后业务合作伙伴的时候，我的专职讲师能从他服务的业务中每个月除了固定工资再拿2—3万的业务提成。应该很开心吧，但是我遇到的问题是已经没有人再去做培训了，为什么呢？我当时和我团队的人，我们应该沉下心来去做反思，应该把核心业务再去推一下，整个方法论再去严谨一点，再去做优化，团队跟我说，业务合作伙伴满足不过来，业务说不用管那些，抓紧派人下来，公司跟我说现在这样挺好的，你们直接往上用就可以了。
所以真正做到最后的时候会发现，已经没有人关心你的培训技能，已经没有人在乎是否做培训了，公司也赚钱，业务也发展，多好。后来我发现我把培训消灭了，但是这样会对公司的伤害很大，所以我离职后他说你能不能再回来把培训做一下，我说早告诉你有今天了。
我也在想如果模仿小米的模式及模仿他的发布会，模仿他的团队都能做到这样，那我干嘛不进这个公司实际看一下呢？于是我进到了小米去看，我进到小米之后，大家听过小米的培训吗？没有，我是第一个，小米做得很保密吗？不是，是因为做得很烂，小米培训只有4个人做，公司总共八千人，我说为什么小米不重视做培训，甚至没有新员工培训，给我吓一大跳，但后来我发现存在即合理，小米招到公司里全都是高手，通常高手是不用培训的。
所以再跟大家分享一下，用一个传统行业互联网的方法去改造企业，你进到互联网企业怎么做，这是我想进去学习的原因，所以我进去之后遇到了这样一个，小米5，小米5是今年非常热的一个产品，这是我进这个公司中遇到第一个培训项目，整个公司要训练小米5，我说要做方案，我说好我敞开来，正好是今年年初有一个电影非常热，为叫做《星球大战》，我们以这个主题做了一个绝对武士训练营。
最后这个方案被搞掉了，为什么被搞掉了？我的领导问我一个问题，这是小米非常著名的一句话，他说你认为互联网思维的核心是什么？我给他讲了20多分钟，他说不对，雷老板讲过，互联网思维的核心是用户体验。用户体验的核心是什么？用户体验的核心是为谁设计。所以他说你要重新去思考，我的领导就告诉我说，我不懂培训。你不要去想那么多的互联网培训技术，你只要关心你的用户体验，你为谁设计。
这个产品就是在我要做产品的训练，我要做覆盖训练，我就是为我的销售做训练，他说是不对的，于是给我看了另外一张图，是小米特别著名的一个图，叫改改改，但是在小米不是这么读，是改改改改改改……改到不能再改。于是我们培训部门是不断想，想到不能再想，再想。最后我们回答，真正做这个产品训练的时候不是为了销售做训练而是为了我的顾客感知更好。所以我面临小米5的问题是他的黑科技特别特别多，我们的销售人员如何用最简单的话让顾客体验到这些科技是什么，这些让顾客满意才能让公司满意，这是倒过来的。
最早的时候，发布会的呈现方式，发布会中所用的诉说对象、技术和顾客现场一对一的交流是相反的，所以真正去到现场，一线去寻找整个培训怎么去做。所以在小米也会去讲，标准之上的是非标准的服务，在现场我们所有培训部门的同事在现场整整待了15天，怎么设计让用户感受更好，从一个四周防抖开始做起，怎么用无道具的方法去做，当时一个非常非常难的点，大家拍照拍不清楚，幻灯片拍不清楚，他用了四周防抖技术，我说那把防抖机拉过来，市场部的同事说那个机器2000万一台，全球就4台，我说这个怎么做？于是我们在门店当中找到了方法，双机并机然后开始拍，我们的答案是现场是检验设计的唯一标准，当时我们总裁秘书说这是小米五年来做的最好的发布会，所有店员对产品充满了自信，并且能够无障碍地跟顾客说，讲了半天，但是发现有个问题是缺货，后来发现这个问题是培训解决不了的。小米公司有一句话叫做让用户来激励你，每一次赢得用户的认同，销售的认同，每一次互联网营销中很多粉丝在微博上点赞，很多人说在现场有怎么样的服务，你的团队听到之后会更加热爱这个工作。但仍然有误解的东西。
做一个总的回顾。我们在每一个培训人心里都会有自己的一些恐惧、迷茫、误解，我不知道每个培训技术的应用，每一个方法的尝试会不会失败，我们会有恐惧，但是在小米，我经常跟我们的团队说去勇于探索，只有在勇于探索勇于尝试的时候才会有新的精彩。发布一款全新的产品，小米无人机，会尝试一个完全不同的形式，直播形式。斗鱼直播，小米有小米自己的直播，所以这个培训方式我们仍然不知道会不会获得好的效果，也许一塌糊涂，但是我们不怕，我们需要在这种探索中找到自己的培训道路，今天的分享就到这里，谢谢大家！
(完)
本期编辑：刘佳
来源：HRCLUB
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