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来源：人事全说  作者：全怀周

我们在前面的文章中谈到一些关于绩效管理、绩效考核的观点和方法。绩效管理有他的特殊性，一个是主线前后的串接关系设计起来比较困难，有时候即使整个过程的工作做足了，也不一定对企业有什么大效果；一个是最终的结果往往与期望的初衷目标之间会产生偏差，员工对绩效的认识或多或少总有一些“枷锁”的感觉，天然形成的心理抵触会造成这项工作的推行和实施难度加大。

要实现绩效管理真正有效果的落地，除了依靠专业的技术方法之外，一个非常非常重要的因素是要形成普遍的对于“绩效”的认知。从这一点来讲，首先依赖的各级管理者——人力资源管理与人事管理的重大区别之一，就在于管理主体并非纯粹的人力资源专业从业者，而是各级管理者的份内之事——绩效管理同样如此。

在绩效管理过程中，涉及到的管理角色主要有三种：规划师、设计师、建筑师。

图1：绩效管理的三角色定位

1规划师

规划师不是人力资源部，而是企业的高层领导。大多数企业在绩效管理中，最大的问题其实不在于人力资源设计的好不好，不在于中基层管理者推行的力度到不到位，而是从高层上来讲就没有对绩效管理有一个清晰的定位。

有一次一个国企召开一个关于绩效管理的研讨会，在领导讲话中，“响应上级号召、配合完成绩效管理的全面实施”这句话前前后后讲了不下几遍。茶歇的时候我问了他们几个问题：

问：你们打算怎么推行绩效管理？

答：上级单位怎么要求怎么来。

问：你们怎么看待绩效管理？

答：上级单位怎么要求怎么来。

问：这次研讨会的目的是什么？

答：落实上级单位要求。

……

如果只是把绩效管理当成一个任务，而不是作为一个能够帮助企业经营改进提升的管理手段来看待的话，我想“坏的开始是失败的100%”已经是注定的结果。

那么，作为一个绩效管理的掌舵人，在扮演“规划师”这个角色的时候应该要做什么？我认为至少有三个定位：

第一，要明确绩效管理的目的。到底是“赶潮流、赶任务”，还是为了解决现实管理问题，或是要通过绩效管理带动企业、员工的业绩提升？

第二，要明确绩效管理的用途。我们在前面的文章中阐述过有关观点，绩效不是为了发工资，不能单纯的跟经济利益挂钩。

第三，要明确绩效管理的策略。是不是要通过绩效管理必须区分出好中差，还是要有效树立起标杆典型？是否能承诺通过绩效管理把所谓的“能上能下，能进能出”真正落到实处？

2设计师

这个角色多数是由企业中专业部门负责，多数是由人力资源管理部门承担，是要根据设计方案，把具体的结构设计出来，要保证各个环节有效衔接。

绩效管理从基本结构上来讲，包括绩效计划的制订、绩效考核的实施、绩效过程的反馈、绩效结果的改进与应用等关键环节，在每个环节中，都需要经过严谨的设计，这里需要一定的专业水平，是要有专业人员来完成的，而且必须要相关人员深度参与进来、协同起来共同完成。

在绩效管理这个系统的“设计”过程中，设计师的基本定位主要包括：

第一，设计详细的结构。要把设计思路形成完整的框架结构。

第二，整合相关的资源。用谁、用什么材料把结构具象的实现出来。

第三，对质量进行控制。最后建成的效果是不是符合“设计规范”，要有能力识别和评价。

3建筑师

建筑师的角色必须要有企业各级管理者来承担。“设计图纸”出来了，结构、材料、造型等都明确了，在完成系统的砌筑过程中，必须要保证各个环节紧密衔接，细节上美观、实用，结果上适用。这一点设计师是无法做到的，真正完成绩效管理体系的“建设”过程，是需要众多包工头、泥瓦匠共同组合、协同起来。

在建设过程中，设计师与建筑师之间如何分工协作就是一个值得探讨的话题。在多数企业中，一般来讲建筑师是不具备专业技能的。好比盖房子，设计的人员不可能亲自去找平地面、抹水泥、砌地板，但是找过来的一堆泥瓦匠又没这个能力，这种情况下，设计师就必须要把意图、怎么做讲清楚，由泥瓦匠来具体操刀。因此，设计师在建筑过程中必须发挥指导和监督的作用。当然，如果你请的师傅都没什么专业能力，设计师又讲不清楚，那盖起来的一定是个“豆腐渣”工程。

通常情况下，企业构建绩效管理系统，最大的问题在于角色上的“混淆”。所有角色都集于一身的话，这件事基本干不成。而最常见的现象是，企业把所有的责任都落实到了“设计师”身上，“规划师”往往就是一纸命令，“建筑师”又往往不具备能力并且还不配合，要想建一个能用又好用的系统，恐怕难上加难。

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