海尔组织变革的历程
第四次组织变革
海尔组织变革的启示
1海尔组织变革的历程
按照时间点来讲，海尔组织变革大体分了四个阶段。其中，2012年之前组织变革的演进过程如图1所示：
通过前三个阶段我们可以看出，海尔的组织演进有它的内生逻辑：
第一阶段属于典型的“金字塔”式的组织形态，权力集中在上端，指令自上而下层次传递、自下而上层层反馈。这种组织模式有它特定的适用环境。80年代是中国改革开放的初期阶段，办企业最大的问题是要解放思想，打破桎梏。面对的市场环境、竞争环境并非如今天般的激烈，供方市场仍然占据主导。在此环境下，首先需要解决的是“规矩”问题，要实现从人到法的过渡。直线职能式恰恰就是此种环境下最恰当的选择。此外，当市场需求的多样化程度不高、市场空间没有完全打开的情况下，采取直线职能式的组织模式，决策效率相对更高，指令更容易被传达和落实。
上世纪九十年代中期开始，家电行业逐步进入竞争白热化，市场需求被充分带动，家电产品的差异化日益突出，多样化趋势越来越明显，但是本质上讲仍然是供方引导型的市场环境。在此环境下，产品类型、规格、品牌等日益分化，同时产品的同质化趋势开始显现。那个时代企业谋求的更多的仍然是快速扩张，能够领先竞争对手一步即是最后的幸存者。因此，一方面要形成产品领域的专业化，另一方面，单体企业已经无法在面对市场多样化需求时做出快速决策。因此，事业部制的改革恰恰迎合了企业发展的需求和环境的变化。当然，从本质上来讲，依然强调的是规模、圈地盘。
自2000年左右开始，海尔开始第三次组织变革。事实上，在2000年前后，家电市场的竞争环境已经发生了非常大的变化：一是市场日趋饱和，空间的增长由“圈地盘”向“抢地盘”转变；二是产品同质化严重，传统家电技术已经没有太多的秘密可言，消费者选择余地更大，对性价比和产品特性的追求度更高。在此情况，企业关注点从规模化向效率性转变，即如何通过有效的控制成本、提高效率来为消费者提供更好的服务。所以，海尔开始通过流程优化对组织体系进行调整，实现“从效率要效益”。
2第四次组织变革
2012年开始，社会、经济已经全面步入互联网时代，移动互联、大数据、云计算等等，不仅仅影响的是企业端，更重要的是已经完全渗入到消费者的日常生活。随着家电行业的日趋饱和、竞争残酷的加剧，如何迎合时代特征、站上“风口”几乎成为所有企业思考的焦点。从海尔的认知角度，组织模式变革，是基于以下三个问题的思考：
企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。
去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。
分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。
图2 海尔第四次组织变革
围绕此次组织变革，海尔也提出了很多对业界具有启发性和影响力的理论与实践经验，例如“三化”（企业平台化、员工创客化、用户个性化）、“三类人”（平台主、小微主、小微成员）、“人单合一”、“横纵轴评价体系”等等。
当然，海尔的路还很长，最终成败与否暂时无法下定论，还处于“摸着石头过河”的阶段。但是从短期效果来讲，确实为海尔组织转型贴上了一个比较成功的证明：“人均劳动生产率同比增长35%，人均创造利润同比增长50%，企业全年利润突破百亿”。
3海尔组织变革的启示
海尔第四次组织变革，是实现企业发展由“指令驱动”向“客户驱动”转变的战略举措：
打散原有组织结构，逐步消除中间层，划小经营单元，构建所谓的“小微”团队。企业由经营管理/决策者转变为资源支持者和投资者；员工由指令执行者转变为自主经营者、项目驱动者。
贴近用户需求，小微团队主动直面客户，根据客户需求进行产品设计研发、销售、资源投入，公司给予资源支持，同时要满足公司整体战略发展要求；避免由公司统一面对客户导致决策过于集中、身系一人的经营风险。
赋予小微团队一定的人事决策自主权，各小微团队在一定程度上自主经营自负盈亏，“自己给自己挣工资”而不是“企业给员工发工资”，通过市场反馈体现小微的价值。通过生活保障、超额奖励、股份制等形式，提升员工工作的主动性和积极性。
总体目标是打造一个“自我进化”的生态组织。
那么，通过海尔组织变革历程，为企业组织调整、升级提供了哪些比较有意义的借鉴？我认为，可以概括为以下几个方面：
1．组织需要与生态环境相适配。企业本身就是一种组织，组织同样是需要不断进化的“生物”，只有不断适应环境的企业才能活的长久一些。通过海尔组织演变过程可以看出，能够对环境变化保持敏锐且及时的响应，不仅仅是组织应当关注的，而是应当上升到企业战略层面，组织直接决定了企业是长寿还是夭折。
2．组织变革的核心，是要寻求组织存在的价值。现在很多企业在进行组织变革过程中，考虑问题的出发点还集中在就组织谈组织，而对于组织之于企业、市场的价值鲜有涉及。海尔组织变革的核心思想之一在于以用户思维去考虑企业变革，也即组织存在的价值在于快速贴近并满足用户需求。
3．组织的调整，不是在改变形式，而是在塑造文化。我们经常所谈到的组织，更多的集中在组织形式、机构岗位等层面。事实上这是落实组织的最后一个环节，或者说是“术”层面上的问题。通过组织变革，更多的是要改变企业的经营方式进而影响到人的工作思维。例如，我们在科层制组织模式下，多数的工作方式是接收指令、执行指令、反馈指令，所形成的文化就是指令性文化，这就会形成所谓的“企业给员工付薪水”的惯性思维。从海尔的变革思想上来讲，平台、创客、个性等种种“化”的提出，更多是要激发员工的创发思维，打造主动性文化，这更贴近于当前从业者的诉求，当然也更能贴近市场。
