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※作者介绍张锡强我是服装行业从业20余年的资深HRD，我在2016年跨行业职业转型之前，自由职业从业不到一年，并且同时兼了3家公司的顾问，发现一个统一的企业管理问题：就是企业没有人力资源管理机制；所以，我在工作之余，根据多年的从业经验和管理心得，总结出了一整套的人力资源管理机制，希望能够与所有的HR从业者分享与交流，分享才产生价值......
作者公司：北京东方红投资控股集团有限公司联系电话：13366655578

12人力资源规划

▍企业组织架构设计机制
01、需要根据主营业务的行业和业务特点，区分并设置出：战略职能、决策职能、智囊团的顾问职能、管理职能、业务职能、资源整合与供给职能、服务职能、协作与监督职能、风险预防与管控职能等齐全的职能模块；02、企业组织架构图对外的公示：需要结合企业对选宣传的战略方向与规划，体现出组织架构图的结构合理化和专业化；03、企业组织架构图对内的公示：需要结合企业的实际操作和现状，层次结构上需要清晰明确、一目了然；同时，需要用“兼职”的方式来表现出职能职责的合并，进而用以简化流程、提升管理效能和有效降低人力浪费。
▍部门设置的投入产出预算机制（投入 /产出比=设置）
01、所有业务部门的设置：都需要有相应的运营和经营管理的市场资源、供方资源、人力资源、财务（物）资源等相关的资源投入规划或预算，以及相应的运营、年度经营管理目标与计划、和阶段性的季度或月度经营管理目标与计划分解的企划。02、所有职能部门的设置：都需要根据相应业务部门的设置与配置，进行人数配比、职能设定、以及人力总成本占营业收入比的预算。
▍定岗定编的人效预算机制（人力总成本 /营业收入比=配置）
01、所有岗位的配置与编制：都需要有清晰的岗位职责说明、任职资格说明、以及背景（出身背景、家庭背景、教育背景、从业履历、社会背景等，即人格塑造、专业、以及综合能力塑造的背景影响的分析要素）要求和个性特征要求等说明；02、定岗定编：都需要有职位关键KPI（关键业绩指标）的设定，同时需要有公司人力总成本占营业收入比（行业数据和企业创收赢利目标的平衡）、部门人力总成本占公司人力总成本比（企业内部职能设定和业务专业水平的平衡）、岗位人力成本占部门人力成本（部门的职能设定和业务专业度的平衡）等相关的预算、管控和平衡，即定岗定编、人力资本配置与预算的2:8定律。
▍“人才”的定义
01、战略型核心人才：拥有---战略思考能力、创新思考能力、预见未来变化能力、设计战略实施方案的企划与执行能力、果断决策能力、杰出沟通愿景能力、高尚人格感召力等综合质素，能够对企业战略和未来发展形成关键“作用力”和重要影响的人才；02、管理型核心人才：管理型人才就是在东方红主营业务模块中各个职能部门中，从事管理活动（计划、组织调度、协调沟通、指挥、控制职能），清晰和实现职能、建立流程和标准，进而实现经营和管理目标、计划的管理者角色人才，能够持续改进（P计划D执行C检查A总结，进而再一次循环、大环套小环的P计划D执行C检查A总结模式)和提升管理水平的核心人才；03、业务型核心人才：拥有---行业资深从业履历、专业业务市场的未来预见力、专业业务的创新思考力、设计专业业务方案的企划与执行力等专业质素，能够实现企业运营和经营管理过程中关键业绩指标、并且对于实现关键业绩指标产生关键“作用力”和重要影响的人才；04、行业性稀缺人才：就是由于历史因素、创新领域因素、社会与经济进步发展因素等综合因素，市场供给稀缺、在行业内难于寻找的人才，此类人才不一定是高精尖职位；05、“涉密”岗位清单：诸如---董事长办公室的所有职位、公司企划类职位、新业务或新项目拓展职位、市场与销售类职位、财务类职位、人力资源类职位、采购类职位、以及司机岗位；06、“涉贪”岗位清单：董事长办公室的所有职位、新业务或新项目拓展职位、市场与销售类职位、财务类职位、采购类职位；
▍企业组织架构设计机制
01、需要根据主营业务的行业和业务特点，区分并设置出：战略职能、决策职能、智囊团的顾问职能、管理职能、业务职能、资源整合与供给职能、服务职能、协作与监督职能、风险预防与管控职能等齐全的职能模块；02、企业组织架构图对外的公示：需要结合企业对选宣传的战略方向与规划，体现出组织架构图的结构合理化和专业化；03、企业组织架构图对内的公示：需要结合企业的实际操作和现状，层次结构上需要清晰明确、一目了然；同时，需要用“兼职”的方式来表现出职能职责的合并，进而用以简化流程、提升管理效能和有效降低人力浪费。
12招聘

▍基于匹配度和胜任力的招聘机制
01、遵循---“学历：高能力低学历=8:2”的招聘原则；02、遵循---“内：外=2:8”的招聘原则；03、遵循---“应届生：专业从业履历=2:8”的招聘原则；04、遵循---“猎头：普招=2:8”的招聘原则。05、备注---以上四点原则：在企业或新业务拓展及初创前期，都需要优先录用20%的人才、再开始根据业务发展需要配置80%的梯队型人才。
▍招聘需求预算机制
01、在制定招聘计划之前，务必需要进行客观、专业、严谨的招聘需求申请、职位配置与编制分析、以及招聘需求分析等分析环节；02、制定招聘计划时，人力资源部门需要针对招聘需求进行招聘渠道成本、招聘甄选面试成本与费用、录用试用成本与费用、人才流失成本与费用等，进行客观、清晰量化的预算与分摊。
▍招聘成本的投入/产出预算考核机制
01、经济方面的投入产出比考核计算方式：招聘成本【招聘渠道成本+招聘甄选面试的成本与费用+录用试用的成本与费用+人员流失的二次招聘成本与费用+（超出招聘周期的招聘人员成本与费用）】/人效 = 招聘投入产出比（合理比分：招聘需求职位年薪的1.2倍/平均人效）02、招聘实效性方面的考核计算方式：1）如期到岗率=如期到岗人数/招聘需求人数（合格比分：95%）2）试用期离职率=试用期离职人数/招聘需求人数（合理比分：操作工岗位为20%，普通职员为10%，高级职员为5%，管理人员为3%，高管为1%）
▍内部招聘机制
01、遵循基于匹配度和胜任力的招聘机制，参照内部招聘为主、内外2:8招聘渠道比例的原则，招聘首选内部竞聘、员工推荐的招聘渠道.02、用于控制招聘成本、提高如期到岗率、降低试用期离职率、缩短新员工融入企业文化和团队的期限、提升管理附加的经济指标。
▍人才吸纳机制
01、首先，客观分析和甄别人才的匹配度和胜任力，用以给与“人才”以清晰定位；根据企业所处行业的特点和企业赢利创收能力与水平，来建立企业文化和相应的人才机制；02、其次，根据各个职位的特点和素质模型，建立整套的职业通道用以职业平台的缔造，给予人才职业可持续提升与发展的平台和相应机会；03、最后，根据企业的创收赢利能力与水平，最大预算的建立配套的、具有行业竞争力的薪酬体系和激励政策。

12培训
▍基于职业生涯规划系统和体系的培训机制
01、首先，选择与使用合适的工具与方法，培育并培养精干的专业人才测评人才，掌握相应的方法与技术，并为员工进行职业匹配度、胜任力方面、甚至是个人职业生涯规划与发展方面的的答疑解惑。02、其次，针对企业人才梯队建设的方案，以及对于每一位“核心”员工的定义和职业生涯规划设计，以及在企业实际运营过程中、和人才发展计划实施过程中对于人才考评的结果，来设计培训计划与方案。
▍培训效果的评估、考核机制
01、制定培训计划时，就需要设定培训效果的量化和非量化KPI指标；02、培训效果的考评计算公式：1）培训出勤率=实出勤人数/应出勤人数=100%2）培训效果=培训考核的总分值/培训考核总人数=85分3）培训的经济考核得分=参加培训的人数/实际人效 > 预算平均人效 = 105%
▍人才培养机制
01、企业可以筛选出忠诚度高、心态积极、品德优秀的员工逐步培养，根据他们不同的个性特征、成长履历和背景、教育背景、从业履历、价值观、人生观、职业观、家庭观和个人职业规划的想法进行合理的定位、开发和培养。企业自身培养人才的优势显而易见，尤其是从基层选拔培养起来的人才，一是熟悉企业和具体业务，二是如果企业真正为他们提供了良好的职业发展平台和晋升空间，他们的职业匹配度、胜任力和稳定性相对较高。02、不管是高管、还是员工，需要主动协助其制定符合志趣的职业生涯发展规划，让每位员工都能感受到老板对其前途发展的关注，而对于自身一手培养起来的人才则要给予广阔的职业发展空间和优厚的薪资待遇，所谓“榜样的力量是无穷的”，其他员工看到此情此景，必定会争先恐后奋发图强；03、企业当提供一定的学习培训机会，并制定、实施激励制度。在设计激励制度的时候，企业需要充分考虑人才绩效管理和分级分配，灵活运用各种方式，基于价值观的培养和良好工作氛围的打造，充分的个人尊重与个人价值的实现的软激励，往往能起到重要的作用。尤其值得一提的是，企业实施此项策略当遵循针对性及实效性要强、定期考核、充分激励、奖勤罚懒及兑现及时的原则。

12人力资源规划
▍基于业绩和能力的薪酬与分配机制
01、根据员工在所在岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与员工的季度或年度工作业绩和目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效和目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）。关键点：经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票或期权设计）、协议薪酬制度、年薪制设计、核心人才的薪酬包等。02、根据员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点：是员工工作胜任能力评价和职业化行为评价。
▍薪酬的相对公正、公平机制
01、依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的“人”的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。02、根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、企业创收赢利能力与水平等。
▍薪酬保密机制
01、公司薪酬体系的等级标准清晰，可以在职能部门经理以上级范围内透明、公示本部门的薪酬体系的等级标准的原则；02、实行员工实际收入保密的原则和制度：1）攀比和被攀比工资者，同时予以薪资降级一级处分；2）情节严重到消极怠工者，予以待岗培训的处理，按照北京市最低工资标准的80%予以发放待岗培训工资。
▍薪酬福利的设计原则
01、薪酬、福利的设计与员工关怀的企业文化挂钩原则；02、薪酬、福利的设计与法律相关规定不相违背的原则。
▍人力成本分摊与考核机制
01、能够直接产生经济效益和量化标准的职位，采取直接“人效”的形式，予以人力成本考核；02、不能够产生直接效益或量化标准的职位，采取“事业部”制分摊的原则：1）采取这类（不能够产生直接效益或量化标准的职位）职位的编制人数与事业部门（能够直接产生经济效益和量化标准的职位）的人数配比的原则，予以管控与平衡；2）用工作量和饱和对对照平衡的方式，予以管控与平衡。
12绩效考核
▍基于胜任力和匹配度的绩效评估机制
01、明确“素质模型”---知识与经验、技能、素质、行为，根据素质模型进行胜任力和匹配度的考评；恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，避免过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全；02、全员参与：积极动员全体员工的参与，使得绩效考核升华到绩效管理或激励，利用绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。
▍战略KPI落地考核机制
01、东方红的战略实现与发展的关键业绩目标即---战略KPI，战略KPI随着公司战略的演化而不断修正，以实现的结果、和目标为导向；02、目的：使企业董事会（董事长）清晰了解对东方红“价值”最关键的主营业务的运营情况，使主营业务的经营管理者（总经理）能够把精力集中在结果导向的的经营管理过程；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，能够有力的推进战略的执行并保障战略的落地。
▍促进人才个人发展与企业未来发展相适应的考核机制（引自：彭剑锋的战略型人力资源管理）
01、投入（潜在绩效）---个人素质（知识技能才干）、团队素质（团队的知识技能与才干）、组织核心素质（人力资源技术组织结构资源）；02、转换（行为绩效）成为---个人行为（方式方法）、团队行为（人际间行为、与流程）、组织文化（共享价值观、信念、态度和行为）；03、产出（结果绩效）---个人绩效（结果是数量、质量）、团队绩效（收益率）、组织绩效（利润率、客户满意程度、市场份额）。
▍人才激励机制
01、以竞争激励为先导，增进人才发展的内驱力：人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，进而希望能得到企业的认可，在事业上有成就感和满足感；企业为之提供公平合理的机会和环境，让人才都在竞争着，为证明自身的能力、实现自我的价值而以最佳心态投身于工作。需要建立起公开机会、公平选择、公正评判的竞争体制，避免因投机取巧、任人唯亲、阿谀奉承的不良现象的发生，营造出靠真本事、凭实力取胜的氛围，以此来激发人才的内在潜能，在竞争中优胜劣汰、挑战自我，实现员工自身的职业价值。 02、以利益激励为后盾，增进人才发展的推动力：员工自身的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面，所以要顾及到员工的物质需求，“要事业也要生活”成为绝大部分人的普遍需要，利益的激励作用也是非常的重要。企业在为员工提供住房保障（公积金）、交通补贴、保险、医疗等基本福利待遇的基础上，还应建立与高效率相当的、灵活机动的薪酬与激励制度。降低基本工资比例，加大激励工资比重。具体举措：加大奖金数额、实行年薪制、参与红利分配、发行期权股票等。
▍竞聘上岗机制
01、结合公司的人才招聘机制、人才培养机制、人才激励机制等基础之上，建立起来的竞聘上岗机制，主要是：为了发展企业内、外部‘精通专职技能’的全面复合型人才，并且精通管理、有创新思维和经营意识的精英；直接体现个人价值与团队整体绩效价值的关系，促进与人才直接面对面交流，肩并肩的发展；有效的引导员工参与企业的经营发展和管理运营过程当中，利用经营管理和专业高技能型人才来缩短、减少环节。02、企业为所有人提供公平合理的机会和环境，让人才都在竞争着，为证明自身的能力、实现自我的价值而以最佳心态投身于工作。需要建立起公开机会、公平选择、公正评判的竞争体制，避免因投机取巧、任人唯亲、阿谀奉承的不良现象的发生，营造出靠真本事、凭实力取胜的氛围，以此来激发人才的内在潜能，在竞争中优胜劣汰、挑战自我，实现员工自身的职业价值。 

12职业生涯规划
▍基于企业可持续发展的人才梯队建设（职业生涯规划）机制
01、完整的人才梯队建设管理体系包括内外部的人才库、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分；02、人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；03、人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；04、人才库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。
▍轮岗制
01、激励、职业生涯：轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献，也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。02、有效激励，调整员工的工作情绪：避免因职业疲惫而产生的员工流失或人浮于事，如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位，就会重新焕发出工作的热情，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮岗不失为一项有效的非物质激励措施。03、创造职业宽度，满足员工成长的核心需求：学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。另外，可以创造复合型专业人才与系统型的管理人才。

12员工关系
▍待岗培训机制
员工内部待岗：是指公司对不能胜任本职工作、或违反公司规章制度、且尚有调整教育余地，以及由于公司机构调整、撤并、竞聘等原因引起员工结构性过剩，使员工停止现岗位工作、等待重新定岗。
▍离职机制
01、权威HR数据：人才流失有至少1个月的补充招聘周期，新员工补充入职1-2个月的试用期、3个月的融入期，以及相当于2个月工资的招聘成本、30%的补充招聘失败率（至于是核心人才，以上周期和费用翻倍），等同于流失一名员工要付出这个岗位年薪工资的1.2-1.5倍的人力成本损失；02、离职申请的员工：公司需要对其进行深入的人事沟通与剖析，了解员工离职的真正原因，为企业文化建设、企业管理和企业发展，寻找合理化建议与意见；03、非程序离职：需要用函件的形式告知，内容涉及到旷工告知、工资暂停发、因此而给企业造成的损失保留追偿的法律权利、因严重违纪而自动解除劳动合同关系等。
▍员工满意度调查机制
01、每半年进行一次员工满意度调查，旨在从个人、部门、企业等方面进行360度的综合分析，用以客观评估员工的工作状态，反省企业发展与管理状况、及时改进管理、增强企业凝聚力；进而，避免企业人力资源方面出现大面积的波动；
02、对员工的满意度指标进行实地员工访谈，严格遵循于目标研究对象的意愿和诉求，由此导出的满意度调查报告更具真实性和严谨性。

12企业文化建设
▍基于战略可持续发展需求的企业文化建设机制
01、需要集团董事长亲自提出明确清晰的东方红控股集团的使命、宗旨、企业文化标语口号、精神、价值观、成功要素、行为准则等，作为全员参与建设、全员遵循、全员为之而感到自豪、全员为之而努力的方向指引；02、需要有持续性：企业文化建设是一个长期的积累、总结、提炼的过程，必须与企业的人力资源战略密切结合、与企业发展战略保持一致，需要几年、十几年、几十年、甚至百年以上的坚持、奉行和不变。
▍基于员工关怀的企业文化建设机制
一、职业关注01、薪酬关怀：建立使员工感到自豪感和幸福感的薪酬体系；关注国家、区、市大环境职工收入，居民生活水平等相关情况，随时跟进、完善企业内各类人员工资分配办法。根据国家CPI涨幅进行调整；持续提高员工收入水平，不断增强员工凝聚力。02、试用期关怀：入职前安排好新员工的办公室、办公家具、办公设备、办公用品等，以及入职以上办公所需的签字接收手续，同时发布新员工入职的OA全员告知；进行完整的入职指引，以及新员工欢迎会；严格按照试用期管理流程，协同用人部门经理安排实习和试用期计划等，确定指导人，结对子通过老带新降低新员工的试用期流失率；人力资源负责人、新员工所在部门主管每月对新员工进行面谈，关注其工作、生活等方面的进展、困难等；入职初期、试用期期间的关注与关怀，使新员工尽快融入企业文化，进入工作状态。03、绩效关怀：直接主管绩效面谈：直接主管与员工每月进行绩效面谈，通过面谈指明个人能力及工作尚需提高之处，明确工作及职业发展方向，激发工作热情。04、工作辅导：结合绩效进行工作辅导，直接主管每月选定1名员工作为工作辅导对象，指导其工作内容，督促其自我学习。通过日常工作中的辅导，强化上下级之间的沟通，给予员工受重视、被关注的感受，提升核心员工的专注性、创新性。结合能力不足进行工作辅导，根据职业发展进行工作辅导，提供培训资源，创造轮岗锻炼机会。05、成长关注：积极探索培养优秀员工的有效途径，引导员工多渠道岗位成才，重点辐射一线员工，让他们感觉更有“奔头”，引导员工多渠道岗位成才，形成以能力和业绩为导向的员工职业发展晋升机制，让员工特别是一线员工感到更有“奔头”。
二、生活关注：01、身体健康：提供每年至少一次的免费健康体检，帮助员工身心和谐健康成长；公司出资给全员缴纳商业补充医疗，完全免除员工的健康后顾之忧。02、组织文体活动：每年一次的春节前的全员晚宴+文艺汇演。03、组织体育活动、比赛等。04、公司统一购买急救药品，配备急救药箱。05、心理健康：建立有效沟通渠道和畅通沟通渠道，始终保持公司中高层管理者与一线员工的密切联系，保证让员工的心灵诉求得到及时回应与合理解决；塑造阳光心态，引导员工提升心理资本，搭建员工心理援助平台，帮助员工预防、应对、缓解各种职业心理健康问题及危机事件，助力员工身心和谐健康成长。
三、家庭关怀：01、关怀员工父母；将员工的优秀表现反馈给其家庭；在员工生日或中秋节等特殊时刻，将公司对员工的评价及对员工家属的感谢反馈给员工的家属；中秋、春节等国家法定节日及母亲节、父亲节等特殊群体节日进行节日家庭慰问；将员工关注度延伸到家庭成员身上，减轻员工的后顾之忧，也让家属跟支持员工的工作。02、关怀员工子女教育和就业：协助非京籍员工办理子女的在京入学，人力资源部门利用专业特长协助员工的子女进行职业或就业指导。03、在员工家庭遇到重大困难时，公司组织全员参与救助、以及经济支援。
四、员工福利：01、员工生日会：每月由人力资源部组织当月过生日的员工集体聚会，包括给员工送生日蛋糕、代表公司董事长对员工给予祝福问候，让员工在享受福利的同时增加企业归属感。02、建立员工工作之余的相对独立休闲区：免费提供水果、饮品、零食和音乐。03、三八妇女节的全体女性送玫瑰或饰品。04、中秋、春节等重要节日的全员聚餐。05、在“结婚、生病、生孩子、丧亲”时，给予员工必要的关注与关怀。
▍基于卓越、职业化和标准化的制度体系建设机制
01、建立制度体系的目的：规范企业各项工作的流程；规范企业全体员工的行为；保障企业战略实现，提升组织执行力。02、制度推行的流程：制度的草拟、意见征求、试行和颁布出台.03、制度需要严肃性、相对的公正公平性，一旦颁布必须要坚持落实的原则。04、全员参与：公司制度建设和发展，可以用意见箱的形式和意见采纳奖励机制，促进全员参与。

12人力资源管理
▍牵引机制
通过明确公司对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终通过管理能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心竞争力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达公司及岗位工作范围对员工的行为、绩效期望和要求标准。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。
▍激励机制
企业“不一定满足的了全员的欲望，但是可以满足大部分员工的基本需求”所以，激励的本质是“员工有意愿自主自发的去做事”，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。
▍约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。
1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系3）员工基本行为规范与员工守则
▍竞争淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合公司成长和发展需要的员工淘汰出公司，同时通过招聘引入‘优秀人才’将企业外部的压力传递到企业当中来，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 
1）竞聘上岗制度2）末位淘汰制度3）人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）


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