人力资源管理者到底应该如何理解业务？

在企业中，企业人力资源发展责任人常常十八般武艺一起上，帮助管理团队、核心员工提升能力、发展业绩、拓展职业通道等等，但是，对于自己的发展却不知如何下手，这也许就是通常说的灯下黑吧！

刚起步时，刚刚从事人力资源管理工作的新人往往侧重于人力资源的“硬”技能，招聘技巧、薪酬管理、劳动法规等等，但是很快就发现，掌握这些知识根本无法与业务经理过招。

人力资源管理者说需要提升员工能力，业务经理说那是因为薪酬不够吸引人；人力资源管理者说通过高薪引进人才，业务经理担心内部不平衡；人力资源管理者说通过业绩评估打破平衡，业务经理担心影响员工士气；人力资源管理者说团建活动提升士气，业务经理说还不如福利来的实惠；人力资源管理者提出弹性福利项目，业务经理指出关键是要提升员工能力。

“为什么总是与业务经理不在一个频道上？”

“那是因为，人力资源管理者不懂业务！”

因为不懂业务，所以无法支持业务；因为不懂业务，所以无法与业务经理有共同语言；因为不懂业务，所以人力资源管理者的行动无法有效地支持业务。

于是乎，人力资源管理者们纷纷花时间参加业务经理的会议，与业务经理一起拜访客户，深入前线了解业务流程，这也成为这几年最最流行的对于人力资源管理者职业发展的建议了。

人力资源管理者有可能

比业务经理更懂业务吗？

人力资源管理者寄希望通过懂业务后，能够与业务经理进行同台PK，本身是一个幻想，一位人力资源管理者通过参加几次业务会议，访谈几位员工，拜访几位客户，然后就能够拥有与业务经理相当的业务理解能力，让业务经理们情可以堪！

那如果，不能够比业务经理更懂业务，那么人力资源管理者为什么还需要懂业务呢？或者了解业务之后做什么？

人力资源管理者需要建立一种翻译能力！

懂业务不是目的，而是过程，人力资源管理者需要把业务的需求翻译成人力资源管理者的语言，比如：

“这是公司未来的IT技术的新方向……” ，意味着对于程序猿的招聘要有新的要求，同时，对于IT技术人员培训要有新的侧重点。
“我们的竞争对于不仅仅在传统的行业……”，意味着在做薪酬分析时，需要获取新的竞争对手的薪酬数据，确保我们薪酬的竞争性。
“这是公司新的战略方向与布局……”，意味着，可能需要对组织结构进行重新的调整，以适应未来的公司战略。
“我们需要有效地控制费用，提升公司的盈利能力……”，意味着，通过进一步的财务数据分析，人力资源管理者需要有效地进行人力费用的管控。

坐在台下的人力资源管理者肯定能够听懂业务语言，但是并不一定能够理解背后的对于人、组织、管理、领导、企业文化方面的需求，这种翻译能力是人力资源管理者需要建立的。

翻译完成之后，就是体现人力资源管理者的专业能力了，通过招聘、薪酬、绩效等等模块或者模块组合，提供一个完整的解决方案。但是，有了解决方案并不代表这个方案就能够有效地推行与实施，这时候又需要人力资源管理者对于业务的理解了。

把人力资源管理流程嵌入业务流程当中

建立一个人力资源管理流程并不是一件困难的事情，但是，很多情况我们发现这个新的人力资源管理流程是孤立的、游离于业务之外，集团的人力资源部门发邮件给人力资源经理，人力资源经理再交给下面的人力资源专员，数字汇总归纳总结之后，再一层一层地交到集团。最后我们发现，都是人力资源管理者们自己在玩，跟业务经理和员工没有半毛钱的关系。

所谓把人力资源管理程嵌入业务流程当中，就是让人力资源管理流程与业务流程有机地结合在一起。

业务经理在定期回顾业务表现及下个季度的业务发展的同时，回顾组织结构与人员编制，确保满足业务的发展。

业务经理在确定新的业务发展方向时，同时讨论人员招聘进展以及员工调配，确保充足的人力资源。

设计培训方案，针对业务经理的痛点，通过培训直接影响业务发展。

当然，如果想这样推进人力资源管理流程的话，重要的前提条件是懂业务，如果不懂业务，最终还是“尘归尘，土归土”。

人力资源管理者当然需要懂业务，但是绝对不是通过懂业务来PK业务经理，而通过对于业务的深度理解，有效地翻译业务需求，同时，把人力资源管理工作有机地嵌入业务流程中，这大概是人力资源从业人员懂业务的真正目的吧！

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