第五章 薪酬管理 

第二节 薪酬激励模式的选择与设计 

第一单元  经营者年薪制的设计

【学习目标】

通过学习，明确经营者年薪制的概念、特点、对象和范围，年薪的支付形式与构成；掌握基本年薪和效益年薪的确定、经营者年薪的支付与列支渠道、风险抵押金的确定，以及企业领导班子其他成员工资收入分配制度设计的方法。

【知识要求】

1、年薪制的概念

年薪又称年工资收入，是以企业会计年度为时间单位支付薪酬。年薪制以年度为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。

享受年薪制的人员具有以下特点：不受法定工作时间的限制，自愿加班是很普遍的现象，当然也没有加班工资。

2、年薪收入

年薪通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。

基薪的确定因素包括两部分：

一部分是企业的经济效益，

另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平。 

风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。

3、年薪制的特点

1）适用范围较为特定；

2）支付周期较长；

3）收入存在一定风险。

4、经营者年薪制的概念

经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 

经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。

5、经营者年薪制的本质

经营者年薪制的本质是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的风险挂钩，建立起经营者的利益同企业经济效益相联系的分配机制

6、经营者年薪制的职能

1）补偿职能：劳动的复杂性；劳动的非时限性；劳动的风险性；劳动的创造性。

2）激励职能。 

3）核算职能。

4）约束职能。

7、经营者年薪制的实施条件

经营者年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，

形成一份确定和处理经营者收人直接依据的具有法律效力的文件。

1）现代企业管理制度的建立；

2）有科学的企业绩效评估机制；

3）理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系。 

8、经营者年薪制设计应突出的特点

1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；

2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性；

3）能够较好地体现企业经营者的工作特点； 

4）使经营者的收入公开化、规范化。

9、企业经营者年薪制方案的设计内容 

经营者的范围，适用企业的范围，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收人及其业绩考核指标的确定，年薪收人的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收人水平等。 

10、年薪制的范围和对象 

(一）何种企业可以实行年薪制

1）S模式：在S地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。其他企业可以参照执行。 

2）N模式：在N地区依法设立的国有企业以及国有资产占控股地位的股份制企业。 

3）Y模式：由Y地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国有独资公司；部分经营者素质较高、效益较好、有一定发展潜力的国有(集体)控股的股份制企业和国有(集体)企业。

11、实行年薪制的范围 

在企业类型确定的条件下，企业中的哪一层级经营者可以实行年薪制，存在着以下三种不同意见：

第一种意见是指企业中的董事长、总经理和党委书记。

第二种意见是仅限于企业的法人代表。

第三种意见认为，应扩大到企业经营集团的全体成员。 

12、经营者年薪的支付形式

1）基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式。

2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份。

3）基本年薪加认股权。

13、经营者年薪的结构模式 

1）年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励； 

2）年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；

3）年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。

14、经营者基本年薪的确定

1）分类定级综合指标模式：

①参照当地职工收入配办法； 水平确定基薪；

②参照企业规模和企业效益确定基薪；

③参照多种标准确定基薪。 

2）单一企业指标模式：

①单一企业规模类型绝对水平模式；

②单一企业规模类型系数模式；

③以单一所有者权益指标确定岗位系数模式；

④单一企业规模倍数模式；

⑤单一企业净利润指标模式。

15、经营者效益年薪的确定 

确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。

一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。

1）G模式（效益年薪与企业利润挂钩）：

与企业实现利润挂钩，完成核定的实现利润后，按核定的比例从超过核定的实现利润基数中分档提取。 

2）S模式（效益年薪与企业多种效益指标挂钩）：

效益年薪=增值年薪+奖励年薪。

增值年薪是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的年度收入；

奖励年薪是指在企业的规模大小、企业的经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况大于25%时，由资产经营公司分别对经营者酌情予以奖励。

3）WH模式（效益年薪与企业效益和个人资历挂钩）：

效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励。

风险收入根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定；

年功收入根据企业法人的任职时间和工作业绩综合评定；

特别年薪奖励：企业年度重大经营举措将对今后企业发展产生巨大的积极影响和企业净利润指标连续3年保持20%以上的递增速度，将给予特别年薪奖励。

4）WX模式（效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩）

效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励。

风险工资是指企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险金后，依据企业全年实际的资产保值增值水平得到的风险报酬。

重点工作目标责任奖励是指对企业完成重点工作目标特别给予的奖励。

16、经营者年薪的支付与列支渠道 

1）S模式 

经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付； 

经营者增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付；

经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付； 

经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列；

董事长、总经理年薪收入的兑现要考核企业当年上缴利润的情况，不缴或欠缴利润的企业，以及虚盈实亏的企业，不能发放董事长和总经理的增值年薪和奖励年薪。 

2）WH模式 

企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。

年功收入在风险收入兑付时由公司一次性兑付。

3）J模式

基本收入分月支付，根据年度执行情况，在严格强考核的基础上，年终按全部应得年薪依次统一兑现的方式支付，多退少补。

经营者的年薪收入在成本（费用）中列支。其中，对分月预付的基本收入在当年成本中列支，其他应兑现的年薪收入次年摊入企业成本。供销挂钩企业，年薪收入在工资总额外单列。

4）N模式

经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。

17、风险抵押金 

1）G模式

企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金存留企业，存入经营者专户，风险基金余额在经营者离任时，连同按银行同期同档利率计算的利息归还经营者。

经营者未能完成核定的实现利润基数，要给予企来经济补偿。补偿金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除。如在离任时不能用风险基金补足的，由其自有资金和工资收入抵补。

2）N模式

实行年薪制企业的经营者必须缴纳风险抵押金。风险抵押金为基础年薪标准的50%，由经营者本人在批准实行年斯制后一个月内向企业主管部门一次性缴纳。企业主管部门年末对企业经营者进行考核，如未达到经营目标，扣除经营者的风险抵押金，扣除部分由经营者本人在一个月内等额补足。

3）Y模式

经营者上岗时，必须以基本年薪2倍的数额缴纳风险抵押金。风险抵押金（包括转增部分）专户存储，离任审计后连本带利一次性结算。

4）WX模式

经营者应按规定缴纳风险抵押金。风险抵押金原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳。风险抵押金缴纳标准按企业本年度初所有者权益值高低（50～50000万）为4%～0.02%；经营者每年风险工资收入的20%～50%应用于增加内险抵押金；企业未完成批准认可的资产增值目标，经营者不得享受风险工资；比企业资产增值目标值下降幅度在20%以内的，按50%～100%的比例扣减经营者缴纳的风险抵押金；比目标值下降幅度超过20%的，风险抵押金本金全部扣除。凡当年发生扣减风险抵押金，经营者又继续下年度经营的，应按规定补足风险抵押金。

5）J模式

没有规定经营者缴纳风险抵押金。 

18、企业领导班子其他成员的工资收入 

1）N模式

企业领导班子的收入原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准视其责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60%以内确定，并由企业制定相应的考核兑现办法，向企业职代会（董事会）报告后，报企业主管部门审定。

2）Y模式

其他领导班子成员，按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理或厂长（经理）考核，并将考核结果报负责经营者考核的部门备案。其他领导班子成员的年工资收入原则上控制在经营者年薪的40%～60%范围内。

3）J模式

企业领导班子其他成员的工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据其责任轻重、贡献大小，按低于经营者年薪收入水平70%的范围内确定。

4）T模式

企业经营者的年薪系数，法定代表人为1，党组织正职负责人为0.8，其他成员在0.6～0.8的幅度内由企业报其主管部门核定。

第二单元 团队薪酬的设计

【学习目标】

通过学习，明确团队的概念、类型，以及团队薪酬设计需要考虑的因素、团队薪酬设计的原则；掌握各种团队薪酬模式设计的方法，以及团队薪酬设计的一般流程。

【知识要求】

1、团队薪酬设计需要考虑的因素

团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币奖励。

企业应用团队薪酬时，应充分考虑：企业发展阶段、团队的类型、团队的规模等因素。

2、团队的类型 

1）平行团队：是为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成。通常为解决某一特珠的问题或承担一项特定的任务而组建。

2）流程团队：是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般具有全职性、长期性的特点。成员接受过正规训练，工作能力相当或技能互补，工作目标明确。

3）项目团队：是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队，其成员的来源、等级、能力和专长都有所不同，在项目期内，要求团队成员“全职”工作。团队成员可能根据任务完成需要的具体技术的不同而从组织中不同的部门挑选，在任务完成后，团队成员又返回各自的岗位。

3、团队薪酬设计的原则 

1）激励与控制相结合；

2）个人绩效与团队绩效相结合； 

3）内部公平与外部公平相结合； 

4）固定薪酬与浮动薪酬相结合； 

5）经济薪酬与非经济薪酬相结合。 

4、不同团队薪酬模式的设计

1）团队宽带薪酬模式设计：

基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系。

首先，确定宽带的数量；

其次，确定每个工资带中的浮动范围、级差。

2）自助式团队薪酬模式设计：企业可以提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择，而团队也可以根据自己的需求、价值等因素，提出自己的薪酬方案与管理层进行协商。

3）团队薪酬的目标管理模式设计：

设置双目标管理模式，一个是工作目标，一个是薪酬目标。

团队参与工作任务及薪酬标准制定过程，将团队业绩、个人业绩密切地与薪酬体系相联系，将团队薪酬、个人薪酬与企业经营成本相联系，让团队成员明确团队工作目标在企业整体目标中的责任，了解团队薪酬在企业资金链中的构成地位，有效地起到本成控制的作用。

5、团队薪酬设计的流程 

1）建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。常见的绩效标准包括：效率提高、成本降低、产品质量改进、客户满意度、安全记录等。

2）确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。

3）确定薪酬的支付形式，以及其在团队成员之间如何分配。

分配方法包括：

①团队成员平均分配奖金；

②团队成员根据贡献大小分配奖金；

③按照团队成员基本薪酬的百分比支付奖金。