“人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的，在此之前，我国企业对企业中的人事管理部门定义为人事部，而时至今日，绝大部分的企业对人事管理的部门都已把它命名为人力资源部。

事实上，由于人力资源部的内涵是完全不同于人事部，所以仅仅将部门的名称改变是完全不够的。

这是因为虽然部门名称改了，而部门中的管理人员没有改变，更重要的是，他们的工作思路，工作方法以及工作内容没有多大的、实质上的改变，还有，在宏观上，企业对人力资源的规划不足等，结果就像换了一张牌照，车还是那部半新不旧的车一样：内容未变。

这也直接导致了大部分对此问题关注的人士所感到的那样：其实我们的大部分企业在人事管理领域还是停留在人事部的范畴之内。

对此问题的产生，可能有如下原因：

 一：对人力资源部的内涵理解不够

关于它们的内涵，我是这样理解的：

人事部：对企业中各类人员在组织形式上进行管理的部门；

人力资源部：对企业中各类人员形成的资源（即：把人作为资源）进行管理的部门。

既然把人作为资源来管理，就应该考虑到这样几个问题:

• 1. 资源是否已得到识别和配置？

• 2. 如何进行资源配置达到最优化的程度？

• 3. 如何进行资源的充分利用？

• 4. 资源是否应根据内部和外部环境的变化而变化？等等。

所有这些问题，是人力资源管理人员必须考虑的，对这些问题的理解和认识的有效程度是决定着该部门是否已踏入真正的人力资源部的一个先决条件。

二：对本部门的工作内容不够明确

由于人力资源部与人事部的内涵改变，势必导致其工作形式和内容的变化。

根据以上内涵以及笔者在十多年的工作中感悟，将两者的具体区别比较在表一：“人事部和人力资源部工作内容区别”中。因此，对人力资源部的工作内容的理解程度，是第二个是否确定人事部已跨入人力资源部领地的必要条件。

三：企业的战略规划不够

如果以上这些关于人力资源部具体的工作内容未纳入企业的总体战略规划中，那么人力资源部的功能还是不能体现出来，因此，企业首先应搞清人力资源部的内涵和工作内容，然后针对这些内容从战略的高度进行规划，并制定相关的政策，确定相应的框架，启动该系统，并在执行过程中不断地改进和提高，这样才能达到人力资源管理的目标。

所以企业战略规划的有效性是第三个决定是否已从人事部跨入人力资源部领地的必要条件。

四：人事管理人员的能力不足

  表一：人事部和人力资源部工作内容区别

很明显，人力资源部已涉及到了企业文化的建设，它已作为一个主要的工作内容

从表一中不难看出，要理解人力资源的内涵以及完成以上一些具体的工作内容是需要一定的能力和权限的，不是原先一些具备人事部技能的人员所能胜任的，或者说人事管理人员没有得到必要和适宜的能力（比如：处理问题的有效过程管理方法；比较统一的尺度；对企业文化建设的认识；需一定的人格魅力等等要求），是不能达到“人力资源部”的要求，也就只能在人事部工作圈内徘徊。

对于有些人士认为：人力资源部门定位太低，无法统筹管理这个公司的人力资源等问题，可以这样解释：如果你没有上面所提到的能力，当然是不会给你很高的定位，即使给你了，你还是不能完成该项使命的。

相反，如果你已具备了该项系统的运行能力，并在这方面的工作有所起色，企业的老总应或会赋予你权限，让你进入人力资源部的角色，促进人力资源的建设，当然也推动了整个企业的发展。关于这一点，在市场经济中经过艰难洗礼的、任何性质的企业老总是不会不欢迎的。也就是说，从某种角度来讲，定位（或地位）和权限有时候是通过自己的能力表现争取来的，而不是上级领导平白无故地送给你的。

所以说人事管理人员的能力又是一个是否真正走进人力资源部门槛的必要条件。

也就是说，假如，人事管理能解决以上几个问题，基本上已达到了人力资源部的要求，并可以在准入了该领地之后，不断地完善和提高，将人力真正地作为资源来管理。

人力资源是不同于一般的资源，主要区别在于，其资源是以知识为基础的，以能力为导向的一种复杂的实体，其特点是量化分析较难，全面识别不易，管理要求较高，而且占据了持续的时间跨度，具有很强的哲学性等等，这就为该工作添加了复杂性和艰难性色彩，也是我们人事管理人员工作负有挑战性的一面，并为该工作提供了更高层次需求的发展机会。

相信，随着企业的发展，企业在解决以上几个问题之后，人事管理肯定会进入人力资源管理的境界。