S公司是一家机械装备制造企业，具有完整的技术开发、试验研究体系，完备的制造管理系统和供销网络；具有一流的大型机械装置加工能力。近年来，公司生产经营快速发展，规模剧增，传统的企业管理已不能适应公司发展的需要，人才的缺乏与有效的管理使用已成为制约企业发展的重要因素。S公司的管理层意识到必须变革旧机制下的人力资源管理。

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制定人力资源规划，指导人力资源管理各项工作

　　S公司在人力资源数量、质量、结构、层次分析的基础上，根据公司未来发展趋势和人才需求，制定了人力资源发展规划，对公司三年内人力资源需求做出了预测，确定中期人力资源发展战略。

针对人力资源底子不清、工资分配基础信息不完整、信息质量不高、统计效率低的问题，组织有关人员开发了计算机辅助管理的“公司人力资源信息统计程序”“员工工资收入管理程序”“员工标准工资管理程序”。对全公司员工进行基本信息普查，实现了对所有员工基本信息的记载、统计、分析；单位及员工工资收入月、季、年度统计；员工标准工资记载、变动、统计，为系统分析人力资源、工资标准、实际分配提供了准确信息，降低基础管理人工成本。

对原有人事管理制度进行修改、完善，先后制定了《人力资源三年规划》《人才管理条例》《员工培训五年规划》《岗位竞聘管理办法》《中层干部岗位轮换暂行规定》《员工绩效管理办法》等规章制度，使人力资源管理工作有章可循，逐步走向制度化、规范化。

02

完善用人机制、合理配置资源、满足生产需求

在对公司技术岗位、新增设备岗位、缺员岗位调查分析的基础上，制订人员配置计划，确定了向一线及重点需求岗位分流的配置方向和学习培训、竞争上岗的配置方式；建立公司劳动力需求信息发布制度，每季度在公司范围内进行公示缺员岗位，面向公司进行招聘，使人员配置工作公开、公平、公正；对企业急需有工作经验的技术人才和高技能工人面向社会招聘，以减少人员培养成本；为充分利用内部人力资源，对外用工采取压缩和顶替办法，S公司本部由原来的上百人压缩到几十人，用内部劳动力（在岗员工、下岗员工、内退员工和家属子弟）顶替外用工数十人。

03

薪酬体系的改革

1．改革的内容

第一，实行组合式薪酬结构，从多个要素来体现员工劳动付出。不同的工作性质，选择不同的基本工资制度和分配方式，以更好发挥工资职能。

第二，提高标准工资在工资总额中的比重。通过设计新的工资标准体系，提高标准工资水平，调整工资分配关系，体现关键重要岗位与技术价值。

第三，整合工资单元，净化工资渠道。通过增资将原挂靠岗位等级设置的增效工资、质量工资、成本工资及补贴、津贴中的书报费、月（季）综合奖、房补、工种粮、定额工资上浮纳入岗位标准工资，将技能工资纳入员工年功工资。

第四，根据新的薪酬制度，调整经济责任制考核体系，强化以岗位效率、效益和员工业绩为主要内容的实得工资计发考核制度。

2．薪酬体系的构成

公司新的薪酬体系建立后，即形成以岗位工资为主体的结构薪资体系和社会保险为主要内容的多层次福利体系。薪资构成体系如图。

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建立人才的开发、使用、管理机制

 1．管理人才抓创新，出效益

面对拥有的一批具有管理和专业技术能力的“双料”人才队伍，公司通过发挥高级决策管理者的才能，激活中层管理队伍，带动发挥管理骨干作用，形成三者纵向链接、有机结合的人才管理模式，实现管理效能和效益最大化。

对管理骨干人才大胆使用，赋予任务，目标考核。公司开展了管理效益年活动，由中高级管理人员牵头，各类业务骨干作为主要项目负责人，从立项、提课题，实际应用到效果检验评价、公示，共实施创新项目58项。

2．高级专业技术人才解决战略性技术问题

充分调动和发挥高级专业技术人才队伍的效能，着力解决企业发展的战略性技术问题。S公司作为高科技企业，科研人才队伍是企业快速高效发展的强有力保障。在近年来的发展中，公司抓住专家团队的龙头作用，带领技术人员先后引进、消化了国外轴流压缩机的先进技术，开发研制了高炉能量回收透平装置，为企业开辟了多个新的市场领域。

在充分发挥专业技术人才的作用中，主要采取以下措施和方法。

一是建立专业技术人才的选拔、评定机制，突破原有的技术职称评定办法，在公司内实行技术能力职务评定，根据能力、业绩以及业内同行的认可程度，确立了研究员、主任工程师作为专业领域技术带头人，为人才的发展创造了广阔的平台。

二是对专业技术人才“培养四种能力，引导四种贡献，要求精通专业语言”。即培养技术创新能力、解决实际问题能力、组织协调能力、学习提高自我完善能力；引导作出产品开发、市场开拓、技术创新、提高效益四种贡献；精通工程语言、计算机语言和一门外语。

三是实行专家项目负责制，重要关键问题由专家牵头组织解决，明确目标，落实责任，完成效果与待遇挂钩。

四是培养技术人才后备队伍，实行专家带高徒“一带一”工程，每名专家配备1至2名技术人员，双方签定培养协议，明确培养目标和内容，根据培养效果予以奖励。

五是在技术部门开展“三级”培训，即以公司培训中心为主的国内外一流先进技术培训，技术线为主开展的重大课题攻关培训，技术部门开展的内部具体业务培训。

3．工人高技能人才为企业高效生产建功立业

公司在坚持工人技术创新基础上推出了在岗位上开展“小改革、小发明、小创造”活动，在工作中创造先进操作法、提出合理化建议上百项。

采用多种形式提高技能。在技能工人中开展各工种的技能比武大赛，对比赛状元给予重奖，比赛结果纳入个人业绩考核档案，作为工资晋升、岗位竞聘、出国考察的主要依据。并积极组织工人参加省、市、国家各种技能学习比赛，有四名工人获得中国机械工业突出贡献技师和技术能手。

　　发挥高技能技师作用，全面提高生产加工能力。为了发挥高级技能人才的传带作用，提高一线工人的技术操作能力和工作效率，公司对这些人实行“高师带强徒”， 并对传、帮、带效果予以考核，与师傅的工资待遇挂钩。同时，在工人中也推广以这些技师技能命名的各种实施方法。

 　在岗位成才的基础上，组织开展了各种专项技能培训并利用各种形式为技能工人提供学习提高的机会。同时与国际一流制造公司建立了培训合作合同，定期选送人品好、技能高的技术工人出国培训。

05

构建有效的培训体系

1．培训体系的建立

新建立的培训体系由以下三部分构成：

（1）培训管理网络

建立了培训工作的二级管理网络。一级培训是由培训中心负责的公司级培训；二级培训是由各业务主管部门负责的线内业务培训以及由各基层单位负责的部门内部员工培训。每个单位都有一名中干主管员工培训工作，一名兼职教育培训员负责内部培训计划的制订、实施及与培训中心的联系。制定并下发了《S公司二级培训管理办法》，对培训职责进行了分工，对基层单位及教培员的职责、权利、考核奖励办法做了规定，保证了培训网络的有效运行。

（2）分层次、分类别的全员培训网络，如表。

（3）培训流程闭环管理对培训项目的全过程进行闭环管理，具体过程包括：

第一，需求确认。对培训需求进行调查和分析。2013年，培训中心组织进行了三次大规模的培训需求调查，对1500余名员工、140余名中干、50个部门，通过调查问卷、访谈的方法，确认培训需求点。

第二，培训计划。明确培训目标，本着先骨干、后一般的原则，确定培训对象。根据不同的培训需求，结合实际的工作情况，确定出不同的培训方式、内容和时间。

第三，实施。由培训教师按照教学计划进行培训，并由该培训项目的负责人组织考核和考评。采用考试、考察、现场操作等形式，对受训人员培训内容的掌握情况进行考核。并根据考试成绩、出勤率、学习态度等情况，评选出优秀学员，在公司张榜公布，并发给纪念品；对出勤率低、学习效果差的学员，将其培训情况记入员工个人业绩档案，并反馈至学员所在部门，建议纳入部门内的业绩考核。

第四，反馈。每个培训项目结束后，由学员填写评价表，对教师的授课技巧、专业知识、敬业精神进行评价；并组织对培训项目的负责人进行考评。通过问卷调查的方法，对培训内容、培训时间、培训形式、培训组织管理进行考评，以便改进企业的培训组织管理工作。

2．强化检查和考核，保证培训落到实处

（1）公司级培训严格考核。抓住学员出勤率、培训效果、培训授课水平和组织管理的考核，以保证达到预期的培训效果。

（2）基层培训注重检查指导。根据制定的培训管理办法，培训中心每季度下发季度二级培训计划，收集二级培训报表，对二级培训的完成情况进行检查考核。检查采用询问培训情况，查看培训记录，与受训者交谈等形式，了解二级培训的开展情况。对二级培训中遇到的问题及时指导，并协助解决。对不能认真组织，敷衍了事的单位，下发整改通知单。对不能及时整改的单位及教培员，进行了考核。同时将基层培训所能用到的所有表格、统计报表，统一了格式，装订成册，规范培训资料。

（3）外出培训注重培训转移及岗位应用。要求外培学员回厂后与单位其他员工交流培训学习心得，并于15日内将培训总结报培训中心，方可办理培训费报销手续。对培训总结中涉及到的改进措施和计划，半年后跟踪考核，根据考核结果进行奖罚，使培训的投入收益最大化。