巧妙地运用绩效管理策略

首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。　

   在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。　

   建立《奖惩制度》是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。

   即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一，以下几类激励是常用的激励方式。

     听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美下属，就一定要说出来。

    视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？

    引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。

    合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。

第五，建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全过程。

按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：

1、营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。

2、营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。

3、在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为公司整体绩效的提高各尽所能。

　　总之，绩效管理需要从建立绩效管理体系、设计科学的绩效管理流程、完善绩效管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现公司发展的战略目标。

绩效管理适用对象

　　1、按管理层级划分

　　绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。

　　管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。

　　普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。

　　管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。

　　生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。

　　因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：

中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点

一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点

事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标

例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性

应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

　　2、按工作特征划分

　　对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。

　　对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。

　　岗位性质的不同，工作特征的差异就决定了绩效考核的内容和方法的差异。

　　对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。

基层操作员工：标准比较法

中层管理人员：目标管理法

高层管理人员：非结构化法

企业绩效管理的问题及对策

　　对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具.成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度件的可持续发展起着显著的支持作用。但是.在企业人力资源绩效管理的具体实践中.却存在各式各样的问题.严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。据调查，有30～50%的员工认为，企业所谓的正规的绩教考核是无效的。

　　一、对绩效管理的现状及存在问题的分析

　　1.对绩效管理认识不足。许多管理人员认为绩效考评等于绩效管理。杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%。这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估.认为考核评估了就是绩效管理。

　　2.沟通不畅、反馈不及时。要做好绩教管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制.让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发。最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在许多中小企业的绩效管理过程中_；勾通与反馈机制不完善。尽管制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但由于缺乏信息反馈和有效沟通.员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题.企业中太多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧.企业要加强对各级营销人员进行管理技能方面的培训及开发。

　　3.绩效管理与战略目标脱节。企业各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报.而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象.难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具.能将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程.变企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力.从而把组织变成一个有机的整体。

　　4.绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。企业在实践中，追求指标体系的全面和完整.所采用的绩效指标.职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标.针对不同的员工建立个性化的考评指标.将员工的行为引向组织的目标方向.太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度.影响对员工行为的引导作用。企业的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度.员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确.工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性。过多定性化指标的存在.自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断.影响了考评工作的严肃性与有效性。

　　二、有效实施绩效管理的对策及建议

　　企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。

　　1.树立科学绩效管理观念，指导科学的绩效管理。绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为盂原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力.真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。

　　2.开展工作分析，设定可行的绩效目标.增强绩效考评的可操作性。

　　(1)在企业人力资源管理实务中，强调”以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能.都要以工作分析为基础。

　　(2)员工的绩效目标来源干部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。

　　(3)绩效考评指标应尽量量化.不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。为每个员工确定明确的工作目标.从而实现员工的自我控制。

　　3.营造良好的平等沟通氛围.做好绩效面谈工作，建立健全绩效反馈机制。

　　(1)绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要.以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现.为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

　　(2)绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

　　(3)基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立健全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见.可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

　　总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。

绩效管理相关案例

案例一：绩效管理在项目管理中的应用及实践方法

　　1、山东鲁能软件有限公司简介

　　山东鲁能软件有限公司是鲁能集团投资组建的专业从事电力应用软件开发、网络信息系统集成和软件出口加工的高新技术企业，是国家软件产业基地——齐鲁软件园的骨干企业之一。

　　该公司采用企业、高校科研院所、用户三方合作研发的方式，先后推出了“设备资产管理系统”、“人力资源管理系统”、“竟价上网辅助决策系统”、“实时信息管理系统”、“状态检修辅助决策系统”等多个处于国内同行业领先水平的信息技术产品，并以此为基础围绕电力行业信息化建设形成了电力企业管理信息系统(MIS)、厂级监控信息系统(SIS)两大核心产品和电力企业信息一体化集成解决方案。公司先后承担了原国电公司大型火电机组远程诊断、状态检修等多个重点科研攻关项目，总承担了山东电力广域网(全省)、山东电力客户服务中心系统(全省)、华电集团(山国电)计算机网络系统集成、日照电厂、石横电厂、邹县电厂、黄台电厂、莱城电厂等大型发电企业的信息化建设以及广西、云南、贵州、东北等电力集团人力资源管理策划与信息化建设等重点工程项目，为我国电力企业信息化建设做出了突出的贡献，并在行业内产生了巨大的影响。

　　随着电力体制改革，两大电网与五大发电公司全部组建完毕，新的管理模式逐步形成，随之而来的信息化建设浪潮已经涌动，同时电力企业产权的变化打破了社会其它IT企业进入电力系统的壁垒，竞争加剧；再者，两大电网五大发电公司组建所带来的隶属关系变化，直接导致两方面的结果：一是项目审批、行政支配权的变化，特别是原先有自主权的一些地方发电企业的审批权上移；另外，企业成本效益意识逐渐增强，更加注重投入与产出比。

　　综合以上因素，该公司的发展机遇与挑战并存，电力体制改革对公司实力提出了更高的要求，公司的发展将更加困难，首先基层用户的项目运作因决策权上移及成本控制的加强，使软件类项目的审批更加严格，用户对产品的要求越来越高；其次，项目运作所针对的客户层次越来越高，对市场人员的水平和能力、市场投入、产品竞争力等条件的要求会更加苛刻，直接考验一个公司的综合实力，加上外部竞争对手无情的冲击，今后公司的发展将步入一个真正的市场化时期。

　　面对当前形势，公司管理人员大胆引进了项目管理的办法，并在项目管理的实践中根据实际操作需要探索性地实施了绩效管理。

　　2、绩效管理在鲁能软件项目管理实践中的应用

　　2008年10月，鲁能软件公司与某电厂签订了发电厂企业资源管理系统项目协议，规定鲁能软件公司为其开发电厂企业资源管理应用软件，该系统包括企业资产管理(EAM)，人力资源管理(HRM)、竞价上网及商业化运营、以及应用于全厂的计划统计分析四个分系统及财务接口，系统必须用基于WEB框架的开发工具进行开发，即对所有原c/s结构的系统进行转平台，总造价280万，该项目规定在2008年8月份完成系统的安装调试及功能验收，到目前为止，EAM、HRM与商业化运营均进行了基于BaseClass类库的原型开发，表现为业务层适应性定制。接到项目后鲁能软件公司很快成立了发电厂企业资源管理项目组，人员来自EAM产品部(3人)、人力资源产品部(3人)、管理信息技术部(2人)、商业化运营部(2人)，制定了项目计划，同时根据项目计划制定的发电厂企业资源管理项目组绩效管理计划，管理权归项目经理。在项目绩效管理实施的过程中，鲁能软件公司采用以下的方法与步骤：

　　(1)以合同为基准。以项目计划为指导。进行项目工作任务分解首先，以合同为基准，结合项目计划，鲁能软件进行了WPS任务分解，建立了任务分解表和项目甘特图(图略)，将项目整体工作细分解为具体的工作，工作分解的原则是越细越好，对承担任务的责任人采用如下的工作任务分解表(以人力资源分系统的薪酬管理为例)，如表1。

　　任务分解表基本定义了绩效管理过程中的基本工作任务，项目组对所有项目成员的任务进行汇总，连同项目质量保证书一起构成项目绩效实施的基础。

　　同时对项目组的角色责任鲁能软件采用了业绩矩阵的方式进行了定义，使每个项目成员能清楚知道自己的位置、任务、责任。

　　(2)在工作任务分解的基础上.采用KPI方法确定项目业绩指标KPI方法所确定的是作为项目整体的关键考核指标，该指标的确立基本上是以里程碑检验内容确定的工作任务，但不完全是任务分解表的简单汇总，在上面的项目中，项目组采用的关键指标主要有：技术评审通过指标；设计成本指标；进度指标；风险预见及处理指标、文档指标，计划执行能力指标；沟通能力指标；预算控制指标；质量验收指标；变更控制指标等，各项指标按不同要求进行分阶量化并对应相应评分及措施评语，同时在关键业绩中特别增加了项目实施关键事件，定义了需及时否定的行为，整个体系通过计算机软件进行实现。

　　(3)建立项目绩效计划。形成项目绩效考核体系在建立指标后，建立对项目团队及成员考核计划，形成具体的考核体系，考核与项目管理同步进行。

　　在该项目中，我们规定了公司评审委员会作为项目的考核者，按考核体系的规定对项目的进程中的各种规定指标进行考核，考核体系按因果关系规定了不同责任人在整体事件中的责任量化值，按第一、第二、第三不同等责任规定责任级别，对不同级别的责任既享有相应的权益同时承担相应的责任，这种规定直接在项目绩效考核体系中直接体现出来。以下为本项目考核体系的构成要素：考核指标体系、考核对象、责任权重、评价权重、考核时间、单项权重。

　　(4)目标管理与保证相结合绩效实施管理项目绩效实施管理是一个过程管理，在该项目中，是通过目标管理的思想进行的，项目从8月份开始即进入了绩效实施的管理过程，根据项目绩效计划，确定了绩效实施的内容、时间、目标，每个项目成员通过本公司的项目绩效管理系统进行个人的工作目标管理，系统本身有提醒功能，按天、周、月进行不同目标完成情况的提醒，按绩效计划定义的时间进行评审通知，如图l所示。通过这种办法，很大程度的保证了项目的实施结果与项目计划的吻合。

　　(5)里程碑式项目绩效考核评价项目绩效考核评价是检验项目进度、质量的有效手段，该项目绩效考核以里程碑的定义进行，我们采用的仍是项目绩效管理系统进行项目的考核，在项目绩效计划生效后，通过网络由系统自动生成工作任务分发给相关人员，工作任务规定了考核、检查的具体内容以及各项评分标准，考核完成后系统生成统计结果，该结果不但用于对员工工作绩效的评价及相应处理，同时也是进行项目变更管理的重要参考依据。

　　(6)项目绩效反馈方法每个项目的实施其成功与否，都有其值得总结的地方，这就是为什么进行项目总结，伴随着项目总结，要进行绩效反馈，来衡量绩效管理是否能起到促进及保证项目成功，并且用来检验绩效管理方式方法是否适用于某种类型的项目，绩效反馈在该项目中于8月20号与项目总结一起进行，鲁能软件采用了面谈法，通过与每位项目组成员进行交流沟通，确定了项目绩效管理中的经验与不足、改进措施以及个人在下一步项目管理过程中的改进措施等等。

　　鲁能软件公司通过项目的有效实施与优质服务，强化了公司与客户、市场与研发的融合。2008年公司通过内部宣传、引导性操作的方法，使员工基本上具备了全过程绩效管理的意识，并逐步形成了良好的工作习惯，2009年将继续加强项目全过程绩效管理，更加有效地落实合同评审、项目预算及计划的制定与实施，加强项目质量的控制与监督、完善项目验收机制，保证用户最大满意度，同时，强化项目成本的预算管理与过程控制，制定项目预算模型，减少预算误差，做到预算准确，控制严格，向项目管理要利润，满足企业发展与股东的利益。在明确质量管理组织体系与岗位要求的基础上，进一步明晰责任，建立有效的质量管理责任制，使质量管理与部门及员工绩效挂钩。

　　按质量体系要求，结合项目管理实际，精简项目管理流程，完善成果控制，加大项目管理、实施及监督的制约力度，在此基础上将质量管理深入落实到各项工作的每一个环节。这样既保证了项目的有效完成，提升了企业的竞争力，同时也对员工给予了充分的关注，提高了员工的工作积极性。

　　3、根据项目绩效方法的实施效果和公司现状提出以下建议

　　(1)市场方面受公司所处的环境、自身实力、经营战略、人员结构的影响，建议公司进一步加强具有核心竞争力产品的研发，在产品方向明确的基础上，制定产品市场策略，特别重视可推广产品，按照重点突破，整体推进的市场推广策略进行公司下一步产品及市场的运作，这样可以改变单个项目的定点实施所带来的对人员、成本的要求。具体操作方法还是在成功的定点项目实施的基础上，大做宣传文章，通过与用户共同举办现场会、推介会的方式，提升产品知名度，配合定向的大客户攻关，促成产品推广。

　　(2)研发方面加大基础技术，固定基础技术研发人员，按市场及实施需求进行重点技术的研究，其服务对象为公司业务部门，采用绩效考核方法按业务部门总体平衡打分进行，总体收入与公司效益挂钩。公司产品的研发由公司按产品生命周期及重点攻关项目制定研发计划，研发组织以项目管理的方式进行，而已经成熟业务研发人员编入各业务部门，业务部门重新对人员进行定位，力求做到分工明确，实行项目全过程的绩效管理。

　　(3)市场与实施的关系方面单纯的实施问题的解决重点在于实施人员的配备与科学的项目管理方法的利用，下一步工作建议首先对现有项目及2009年潜在项目进行分析，包括对同类产品的所有项目进行归类、找出项目计划的冲突点，进行总体平衡，在此基础上制定有序的时间计划、组强方法，项目组内部加强沟通管理、整个项目组按项目计划实行严格绩效管理，可继续采用项目组集体承包制的运作模式。

　　但公司目前的最大问题是市场与实施的接口问题，目前还是很大程度的脱节，除了人员结构及项目类型的因素外，还有一个问题就是项目管理的职能划分问题，建议采用内部市场链的工作模式，加强市场实施的协调性运作。

　　(4)项目成本控制方面对于项目的成本控制，建议公司通过以前实施项目的成本分析，建立项目预算模型，首先将人力成本、公司可分摊转化费用(如管理费用、固定资产分摊等)平均分摊到每一个实施人员，同时在严格项目计划管理、按项目计划进行时间与出差天数的控制，这样项目成本控制就会非常明晰，模型建立起来后，可以进行网上查询与提醒管理，加强项目成本监控。另外，鼓励进行项目远程实施，通过良好沟通机制进行客户需求变更管理，这样也可以降低实施费用。

案例二：房地产集团战略性绩效管理体系设计

　　一、案例背景

　　A房地集团成立于1995年，经过十几年的发展已成为跨区域、专业性房地产开发企业，业务遍及长三角、珠三角、西南地区和东北地区。目前A集团员工逾五百人，在建面积200多万平方米，2009年销售额达80多亿元。

　　从2004年起A集团开始异地扩张，房地产开发项目数量迅速增加，由原来的单区域多项目开发阶段进入多区域多项目开发阶段，逐步形成集团总部、区域公司两级管理架构。但A集团仍主要围绕单个项目开发计划开展各项管理工作，没有建立起有效的绩效管理体系，年终考核和奖金分配主要靠领导拍脑袋决定，严重影响了员工的公平感和工作积极性。如何建立有效的绩效与运营管理体系，是A集团实现跨区域发展必须要解决的管理课题。

　　2005年A集团曾聘请某知名管理咨询公司开展绩效管理提升工作，但绩效管理方案因故未能实施。2008年A集团由人力资源部牵头，成立由集团主要领导、财务部、成本部等相关部门领导组成的绩效项目组，主导推动绩效管理工作，并聘请某国际管理咨询公司进行绩效薪酬管理提升辅导。经过近两年的运行和实践，企业绩效管理工作日渐成熟，对促进企业战略的实现和激发员工积极性等方面发挥了越来越显著的作用。A集团推进绩效管理的曲折经历在我国企业中具有一定的代表性，也反映了我国企业推行绩效管理的难度。

　　二、绩效管理问题诊断

　　为了系统提升A集团的绩效管理工作，绩效项目组与咨询公司一起通过文件审阅、问卷调查、员工访谈、标杆研究等多种方式，对A集团绩效管理现状进行了系统诊断，发现存在如下主要问题：

　　1.绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系绩效指标是绩效评估的前提和基础，通过绩效指标可以牵引组织目标和员工行为。A集团绩效指标体系与组织战略缺乏逻辑驱动关系，主要表现：

　　（1）组织层面绩效指标不是根据企业战略目标自上而下层层分解，而是由各公司、各部门根据年度工作任务和职责自下而上申报的，员工层面的绩效指标主要是由员工根据岗位职责逐级申报的。

　　（2）只关注短期业绩指标，忽略了组织核心能力的培育，导致组织“近视”，不利于企业长远发展；

　　（3）组织层面绩效指标之间是孤立的，没有逻辑驱动关系，绩效指标过多、过细，难以衡量，如考核“制度建设、流程执行力”用“执行制度、流程执行不到位的次数及不执行的次数”，考核“屋面渗漏率”精确到每100㎡的渗漏点数等等。这样绩效管理就与战略目标出现了脱节现象，绩效管理无法支持企业战略目标的实现。

　　2.绩效运作体系在执行过程中存在诸多问题绩效运作体系主要包括考核组织、考核关系、考核反馈、考核周期、考核应用等五个方面，它是绩效指标执行与落实的保障，没有良好的绩效运作体系，绩效指标体系只能处于空转状态无法落实。

　　A集团绩效运作体系存在的主要问题有：

　　（1）绩效管理职责放在单个职能部门，缺乏强有力的绩效管理推进组织，不能对绩效管理进行有效地组织、监控和辅导，

　　（2）考核决策人与被考核对象关系不清晰，涉及隔级考核、跨部门考核尤为明显，考核随意性大；

　　（3）考核结果运用单一，仅与月度绩效奖金挂钩，且考核结果影响不大，难以起到有效的激励作用；

　　（4）以月度为周期进行考核忽略了房地产行业的特点，加剧了绩效管理成本，使得绩效理流于形式；

　　（5）考核结果实行优秀、良好、合格、差共四类强制分布，但在实际运作过程中出现轮流坐庄和平均主义，绩效面谈反馈流于形式，严重挫伤了员工积极性。

　　3.员工绩效理念与技能水平落后绩效管理只是一套工具、办法和机制，员工是绩效管理体系的使用者和受众群体，其绩效理念与技能水平是绩效管理运行的组织环境，组织环境的状况直接影响到绩效管理体系的运行效果。

　　A集团员工对于绩效管理理念仍存在不同程度的偏差，管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理，缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能。员工认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。

　　三、绩效指标体系再设计

　　A集团绩效指标体系主要由基于BSC的KPI体系、OGSM体系、工作主计划（WMP）体系构成，此三类指标体系是A集团绩效管理的基础。A集团经过了自上而下、自下而上的反复讨论，最后确定了各单位的绩效指标、指标定义、指标权重及评分标准等。

　　（一）绩效指标体系

　　1.基于BSC的KPI体系

　　基于绩效管理是对组织战略的分解、描述和落实的理念，在咨询公司的协助下，A集团绩效项目组组织集团主要领导、下属公司总经理、各相关部门负责人对A集团组织战略进行了充分研讨，制定出各战略构面的战略举措，以及衡量战略举措落实效果的关键绩效指标，明确了每个战略构面的内在战略逻辑关系（见表2）。

　　2008年之前A集团的绩效管理主要是基于工作任务和计划的考核，关注的重点是年度业绩指标完成情况。在新的绩效管理体系中，经过上下的充分研讨，理清了组织各战略构面的战略主题，以及为实现该战略主题所必须采取的战略举措，并梳理出能够衡量战略举措实施效果的关键绩效指标，对不能量化的指标通过OGSM、工作主计划（WMP）等工具进行进一步分解落实。这些关键绩效指标和战略举措的达成过程就是组织战略的实现过程和组织能力的提升过程，这样绩效指标体系与组织战略之间形成了很强的内在逻辑驱动关系。

　　2.基于战略举措的OGSM体系

　　OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的缩写，它是通过表格的形式对公司或部门设定的长远目的、近期目标、达成这些目标所要采取的策略以及策略达成的衡量标准等加以描述。它是对集团各战略构面中“战略举措”的细化和落实，帮助公司或部门理清思路，明确工作与目标的逻辑关系。表2列举了A集团OGSM体系中有关如何落实“提高产品策划与设计能力”的部分：

　　3.工作主计划（WMP）体系

　　工作主计划是对OGSM体系中有关“策略”的进一步分解和落实，并包含了该公司或部门其他主要工作，它是支持目标达成并与“策略”紧密联系的具体工作任务的有效管理工具。A集团的工作主计划体系主要包括：落实“策略”的子行动计划、子行动计划的优先级别、各子行动计划的负责人、子行动计划的完成时间等。所有子行动计划都是根据企业实际面临的实际问题研讨制定出来的，具有非常强的针对性。工作主计划体系是A集团有效的过程管理与控制的手段，有利于重要战略举措的落实和检查。如针对“避免重犯同类设计问题”的子行动计划就有成立集团技术委员会并建立技术委员会运作机制、调研并制定《建筑防水统一技术措施》、调研并制定《防水管爆裂统一技术措施》、调研并制定《防外墙砖脱落统一技术措施》等7项具体行动。

　　（二）绩效指标分解体系

　　将绩效指标有效地分解到各下属公司、部门及各岗位是绩效管理中一个非常关键的过程，指标分解是否合理，直接影响到绩效管理的最终效果。A集团绩效指标分解的思路是：职位级别越高，其绩效目标与公司战略目标关联性越强，越强调以结果为导向，基层职位绩效指标更多是来源于岗位职责。

　　为了确保组织战略落地，下属公司均设有KPI指标、OGSM指标、工作主计划，以承接集团相应的绩效指标，各部门除了承接公司级的各类绩效指标外，还结合流程要求和部门的关键职责增加相应的绩效指标，公司或部门的考核结果等同于对该公司或部门负责人的考核结果。专业类岗位人员的绩效指标采用工作主计划形式进行考核，这些指标来源于岗位主要职责及部门绩效指标的分解，绩效指标的衡量标准主要有工作质量、成本、客户评价、数量、时间节点等五个维度，具体会根据情况进行选择。为促进员工发展，A集团规定了在员工年度工作主计划中设有“员工年度发展计划”，由主管与下属讨论制定，并纳入考核范围。

　　A集团在确定各岗位绩效指标时，还考虑了岗位任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。通过绩效指标的层层分解，企业的每个岗位都承担了相应的战略责任。

　　四、绩效运作体系再设计

　　1.建立符合行业特点的绩效管理组织

　　绩效管理组织是成功推进绩效管理工作的组织保障。A集团吸取了以往推进绩效管理工作的经验教训，集团人力资源部门牵头组织成立了绩效管理项目组，由集团一把手、分管副总裁、人力资源部、财务部、成本管理部等相关职能部门负责人及下属公司负责人组成，下属公司也成立了相应的绩效管理工作组。绩效管理组织成员构成的多样性，保证了该组织既懂绩效管理，又熟悉房地产项目的开发、运作业务，懂房地产经营管理。该组织作为推进绩效管理的常设机构，设有具体的工作计划，负责绩效管理具体推动工作，对绩效管理实施过程中遇到的问题定期检讨，并作出相应的调整方案，从而保证了绩效管理工作在推进过程中能不断改进和自我完善。

　　2.合理设置考核周期、指标权重及强制分布

　　房地产行业一个显著特点是实行项目运作，从项目开工到竣工，少则一两年，长则三五年，在项目建设过程中，不可控影响因素多。如果以项目周期作为考核周期，则考核周期太长，不利于绩效控制。因此A集团对集团经营者、下属公司经营者采取季度述职、年度综合考核的办法，考核以KPI指标完成情况为主；对职能管理部门及专业人员采取季度考核和年度考核相结合的办法，以策略和计划落实考核为主。通过季度考核与及时的述职沟通，进行绩效监控和反馈，对不合理绩效指标按规定的流程定期进行调整，以适应房地产行业多变的特性。

　　由于A集团推行绩效管理时间不长，绩效管理文化尚未形成，各岗位工作可量化程度不高，因此对职能管理部门及专业人员实行考核结果“强制分布”，以克服“偏松偏紧”、“趋中效应”、“老好人”等现象，体现绩效成绩的差异。具体来说，如果部门绩效等级为优秀的，该部门员工被评为A（优秀）的比例不超过30%；如果部门绩效等级为良好的，该部门员工被评为A的比例不超过20%，同时规定该部门员工被评为C（待改进）的不少于10%；如果部门绩效等级为待改进的，该部门员工不得评A，同时规定该部门员工被评为C的比例不少于20%。A集团还详细规定了人数较少部门、集团内部调动人员等特殊情况的考核办法。

　　为了辅导各部门的绩效评估和面谈，绩效小组有选择性的参与各部门的绩效面谈过程，对存在的问题进行及时指正，总结并编制绩效评估与面谈原则，提高了各级管理者绩效评估、面谈的技能，有效地防止了“轮流坐庄”现象。

　　3.合理运用考核结果

　　通过系统梳理绩效和薪酬管理体系，A集团明确了绩效考核结果与员工的物质利益如绩效奖金、薪资调整等的挂钩机制，以及对员工培训和职业升迁等方面的影响。这些机制通过企业薪酬、培训、员工职业发展等管理制度中做出明确的规定。如A集团薪酬管理制度中规定，员工年度薪酬调整根据调薪矩阵决定调薪比例，调薪矩阵所依据的一个维度就是调薪周期内员工的绩效表现。因此，绩效考核结果不但影响员工当期的绩效奖金，还会影响其今后的调薪机会。这样，A集团将绩效管理与人力资源管理的其他职能有效地挂钩起来，也为公司其他人事决策提供了可靠的依据。

　　五、人力资源部门的角色定位

　　A集团成功推进绩效管理与人力资源部门正确的角色定位密不可分。

　　首先，A集团没有将绩效管理变成单个职能部门包办的工作，而是集团人力资源部门牵头成立了符合行业特点的绩效管理组织，将与绩效管理工作密切相关的负责人纳入绩效管理组织，积极推动高层管理者参与绩效管理工作，这是成功开展绩效管理工作组织保障和关键。

　　其次，A集团人力资源部门充分了解了公司业务特点，发挥自己的专业特长，与咨询公司一起设计并运用管理工具和方法帮助企业落实发展战略和年度目标。

　　再次，为帮助评估者和被评估者理解绩效管理的内涵和意义，提升其绩效管理技能，统一绩效管理理念，在推进绩效管理过程中，A集团有针对性地对管理层和其他员工先后进行了六次分类培训，在方案制定过程中组织各级管理层进行充分的研讨，从而打通了员工绩效管理的思想动脉，扫清了绩效管理后期的实施障碍，为绩效管理创造一个良好的组织运行环境。

　　最后，在绩效管理执行过程中人力资源部门还充分估计可能出现的各种困难或问题，通过季度考评述职定期总结绩效管理存在的问题，及时与各公司、各部门进行沟通，对共性问题进行调研，为各公司提供切实可行的解决办法，从而保证了绩效管理工作的顺利开展。

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