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“八点大咖谈”是该俱乐部公众号品牌活动，HRD们在此活动中关注前沿理论，探讨企业实践，交流工作经验，分享管理心得。
人力资源策略如何帮助企业多品牌战略的实现
栗子（谭慧）：世界很多企业在发展到一定阶段时几乎都会实施多品牌战略，因为多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响，比如在价格战中为捍卫主要品牌，把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的打击，有助于将竞争者置于死地，与此同时，主力品牌的领导地位则可毫发无损。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。做为人力资源部，在企业实施多品牌战略的同时，如何制定有效的人力资源策略帮助多品牌战略的实现呢？今天我们就一起来探讨这个话题！欢迎各位大咖们踊跃参与贡献智慧！主持人在这里先给各位即将要参与的大咖们致以热烈的掌声欢迎！为了“越辨越明”，今天特别邀请了多品牌企业HR大咖杉杉何总@何星耀-杉杉控股-HRD 、@Louisa 施耐德 、阿迪达斯的周总、步步高的HR负责人也会抽空来分享他们的心得和经历。也希望众大咖们可以一起贡献智慧，越辨越明！栗子（谭慧）：今天的讨论提纲大致如下：1、什么叫多品牌运营（举例说明）？你曾经历或知晓的属于多品牌运营企业有哪些？
2、多品牌运营和单品牌运营的人力资源管理区别点在什么地方？多品牌人力资源管理的主要障碍和难点是什么？
3、基于主要障碍和难点，多品牌运营企业的人力资源管理应如何切入？如何实现有效协同？
4、在切入和协同的过程中需要采取哪些有效的策略或技巧或需要获得哪些方面的支持和资源?多品牌运营是什么栗子（谭慧）：1、什么叫多品牌运营（举例说明）？你曾经历或知晓的属于多品牌运营企业有哪些？ 蔡元启：实时多品牌战略，不同公司的策略不一样。所以要结合是什么样的多品牌战略。有些公司会从产品的高、中、低档实施多品牌战略，有些公司则是针对不同群体的覆盖性战略，产品的档次无明显区分。还有的则是覆盖式的，多品牌的定位无太大区别或者是简单就产品功能做区分。第一种公司多见大件商品，例如房地产、大家电、汽车.....有超级豪宅、洋房、普通商品房、经济适用房（房地产公司不愿意干的），大家电和汽车大家更熟悉，大家电：海尔。地产类公司较多：世贸、龙湖....汽车就太多了，几乎都有高军会：我们之前品牌有6个，不同的事业部制运作，在人才配置类型方面大同小异，只不过小品牌有些岗位更多的是兼职及一人兼多项，大品牌配置会更显专业化分工栗子（谭慧）：@高军会－皇冠－HRD 高总觉得主要是规划与配置上
@蔡元启-海尔-全球人才平台总监 蔡总和二师兄觉得有区别，蔡总说得很清晰了栗子（谭慧）：我看到这样一段话来解释多品牌，大家看看觉得是不是这么回事[呲牙]
所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。也叫个别品牌名称战略。表现形式有一品一牌（例：冰箱一个牌子，家居用品一个牌子）和一品多牌（例：海尔的冰箱有海尔、卡萨帝、统帅等几个牌子）两种形式或一牌多品（例：海尔品牌有有洗衣机、冰箱、电视机、小家电等品类/种）。Vivian Zhou：我服务过的公司，都是多品牌的。最早的悦榕庄，旗下有针对不同消费者，价位不同的度假村，都是比较独立的。后来的百胜餐饮，有KFC小肥羊必胜客，品牌都非常的独立。现在的adidas，旗下锐步，三叶草，三条纹还有高尔夫，也是多品牌，主要是从产品的功能、市场细分，售价上有区分，个人感觉和之前的多品牌还是不一样的，栗子（谭慧）：@Vivian - adidas-Sr TRM 是的，阿迪的周总说的主要是餐饮和服装类的高军会：多品牌应该包括同一企业不同产品的多品牌，也可以是同一产品的多品牌经营蔡元启：讨论这个话题先要分清多品牌战略是有区别的。蔡元启：@Vivian - adidas-Sr TRM Vivian所在的行业是多品牌经营的高发行业栗子（谭慧）：嗯，如果多品牌战略有区别才会有人才上的区别Vivian Zhou：是的。服务行业，品牌的入门门槛低，一般都会进行品牌的扩张，只是品牌扩张的方式会不太一样栗子（谭慧）：采用多品牌战略的也有很多为快速消费品行业，如日化业的宝洁、联合利华，饮料业的可口可乐、百事可乐，白酒业的五粮液，各烟草企业。在全球最为成功的多品牌运作案例要算宝洁公司，它旗下的独立品牌多达八十多种，它的每个品牌都是一个单独的品牌形象，品牌与品牌及宝洁彼此之间都没有太多的联系。（例如飘柔、潘婷、海飞丝的区别在于:飘柔强调使"头发更飘、更柔";而潘婷则突出"拥有健康，当然亮泽";海飞丝则是"头屑去无踪，秀发更出众"，即飘柔强调的是发质的柔顺，海飞丝专注于去屑，潘婷突出的是营养，而沙宣给人的印象是专业，走美容院路线。）而它的品牌又全是家居生活方面的必需品，没有脱离家居生活用品这一块而单独开发其它领域的品牌。在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌;在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。蔡元启：是的。品牌战略的区别会带来人才需求的不同：做阿斯顿马丁和做QQ肯定不是一回事栗子（谭慧）：一般多品牌战略都会考虑不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。栗子（谭慧）：@Vivian - adidas-Sr TRM 现在阿迪大约有多少个品牌呢?Vivian Zhou：品牌还是蛮多的，在中国，各位能看到的是5个品牌蔡元启：嗯。三里屯见过一个蛮贵的阿迪品牌，忘了啥名字了栗子（谭慧）：嗯，其实很多品牌我真的搞不清楚，其实背后是一个公司[偷笑]Vivian Zhou：除了taylor made高尔夫球系列的销售渠道比较特殊之外，其他的四个，Reebok, Sports Performance(三条纹), Originals（三叶草）和Neo还是蛮好找的。三里屯的adidas旗舰店，啥都有（还有保时捷系列 :p)。其实我们的伙伴，确实需要又杂又精蔡元启：基于品牌战略不同构建不同的人力体系，满足多品牌业务需求才是真正的方向李谨+方盛制药HRD: 人力资源策略与品牌内涵相吻合，人才战略也会与品牌定位不同而不同。多品牌运营下的人力资源管理特点与难点栗子（谭慧）：通过以上讨论大咖们对多品牌的定义还是基本清晰了，我们今天接下来的讨论的提纲也是围绕多品牌有区别的情况下来讨论。接下来，第二个啦
2、多品牌运营和单品牌运营的人力资源管理区别点在什么地方？多品牌人力资源管理的主要障碍和难点是什么？
栗子（谭慧）：多品牌是不是会有成本高，需要足够的高质量的品牌管理人才？还需要有完善的跨部门管理协调体制？多品牌的企业实力一般都比较强，人才竞争性是不是会相对弱吗？高军会：我觉得多品牌战略与单一品牌人力资源战略无太大的区别，无非是人力资源规划与配置上的差异。多品牌需不断进行人才的整合二师兄：有区别
李谨+方盛制药HRD: 品牌更多的是满足市场需要！人力资源希望一样，为满足业务需要而设定不同的战略与人力策略！蔡元启：个人的感觉就人力的方向上可以分为：1.按照品牌划分（适用于产品不同定位）2.集中管理，统筹（适用于覆盖式品牌战略）就是类似于宝洁栗子（谭慧）：蔡总说的覆盖式品牌战略是指全方位的？类似于一牌多品？
蔡元启：人群没本质区别，产品也没有本质区别的这种。达到一种效果：你不喜欢飘柔，买海飞丝也是我家的。不喜欢海飞丝，买潘婷还是我家的栗子（谭慧）：嗯，宝洁这种垄断性特别强……栗子（谭慧）：嗯，要的就是实战感受，我一直没有在多品牌战略型的公司呆过，所以今天需要借众大咖的智慧来探讨李谨+方盛制药HRD: 单一品牌战略上单一，人力资源战略围绕战略展开，一样会单纯而极致。
Vivian Zhou：精，是指的针对某个工作，还是要专业的。杂，是指要了解公司，会有不同品牌间的rotate。举个例子，我接触过公司一位资深的买手，管理培训生出生。在买手的岗位上，做过我们所有品牌、产品线的买货。在买手这个方面，是绝对的专家，同时又了解公司的所有品牌，又是个杂家。这是一个非常成功的管培生案例。也成为了之后我们买手管培生的一个参考方向。这样的人才，市场上很难找。对于HR来说，一直想着如何从内部培养~~ 每年这个话题，都会是我们的一个难点和重点。从最后的效果来看，这样的方式，适合我们企业对这个工种的人才要求栗子（谭慧）：周总，你的意思是这样的培养让管培生的培训特别有成效。周总觉得这个方式很合适，可我想问一下需要的管培生为什么要具备这样的要求呢？Vivian Zhou:您是说rotate的要求么 还是？栗子（谭慧）:我想表达的是管培生适合这样的培养，是为了未来他走上更高的岗位有帮助还是仅仅是因为这样的培养方式让他们的稳定性更强，学到了更多的知识，也可能是两者都有好处Vivian Zhou :明白了。管培生本身就更有可能往更高的岗位走，同时这样的轮岗方式，可以让他们1）在不同情况下磨炼专业 2）可以更有全局观的工作 （我们品牌之间会有千丝万缕的故事联系）Vivian Zhou :我们的人员构成，有专属于品牌的（例如某品牌下的市场部），也有覆盖多品牌的（例如销售、人力资源等）。确实不能每个人都去轮岗，原则上，我们都朝着培养成多品牌小能手的方向走,当然，有些岗位，会需要“精”的部分多一些，我们在人员招聘和培养上，也会遵从岗位要求和员工的兴趣（例如足球品牌的产品部伙伴，本身可能都是足球高手）蔡元启:@Vivian - adidas-Sr TRM 对。人员要分类.要灵活一些。有些可以覆盖多品牌，有些则要专属振东智华:@Vivian - adidas-Sr TRM 确实，岗位需求的不同，对人才的培养方式有很大影响。栗子（谭慧）:@Vivian - adidas-Sr TRM 足球品牌的产品部伙伴，本身可能都是足球高手，这个很好，其实在多品牌中人才的排兵布阵会不会特别麻烦。就是大部分人都想往效益好的品牌形象强的走，那人力资源在协调的时候会遇到的阻碍会比较大吧Vivian Zhou：对于多品牌企业，对HR是有挑战的，我很佩服我们HR的伙伴。同一个工作，因为品牌不同，招聘的人也会不同。薪酬、后续的发展、如何留住员工，还是会有区别的栗子（谭慧）：@Vivian - adidas-Sr TRM 嗯，我觉得协同真的是比较难的事情，我原来所在公司虽然是一个品牌，但由于分别经营百货、电器、超市，在人员要求上、薪酬待遇上、激励方式上很难统一。我觉得多品牌运营人力资源非常大的一个难点，就是难以协同，人力资源如果是集权管理，我觉得困难很大，经常会感觉各自为政的业务导向……栗子（谭慧）：李谨+方盛制药HRD: 李总说的是宏观方面的多些，欢迎李总就微观部分分享更多的内容栗子（谭慧）：嗯，其实延伸了第一个难点：多品牌战略不同，产品覆盖不同，产品作用不同，人力 资源如何进行人才的引进与培养呢振东智华：同一企业的人力资源管理的工作重心，在内部不同品牌（不同事业部）是不一样的。李谨+方盛制药HRD: 分品牌，从业务模型与模式下，设计以业务为导向的薪酬体系。比如，我们会为环保公司设计以业绩为导向的提成与目标责任形式的薪酬。栗子（谭慧）：是的，人力资源的工作重心和内部品牌的定位有很大的关联性蔡元启：@李志华-振东制药-HRD 你们也是典型多品牌了李谨+方盛制药HRD: 基本薪酬与业绩各半的薪酬体系栗子（谭慧）：李总的意思是品牌本身的行业如果区别很大，则也需要设定不同的薪酬体系
蔡元启：如果是跨行业的，通常会使用多事业部了。更像是多元化集团的管理了。好像和今天话题不太符振东智华：不同的品牌运营，1）招聘人才的要求不一样，如年龄，专业，阅历等；2）培训的重心不一样，品牌发展初期，工作激情和技巧很重要，后期，多元化；振东智华：品行业比较特殊，特别是处方药，不允许做广告的。我们公司的品牌药品，希望大家都不要用到。栗子（谭慧）：大家讨论的难点汇总如下：
1）招聘人才的要求不一样，如年龄，专业，阅历等；
2）培训的重心不一样，品牌发展初期，工作激情和技巧很重要，后期，多元化；
3）品牌本身的行业如果区别很大，需要设定不同的薪酬体系；多品牌运营企业的人力资源管理切入与协同栗子（谭慧）：思考及讨论第三个问题3、基于主要障碍和难点，多品牌运营企业的人力资源管理应如何切入？如何实现有效协同？振东智华：薪酬架构方面，品牌初期要稳定，固定部分要大，确保安心积累经验，后期要激励部分大，确保有动力突破李谨+方盛制药HRD: 我们的大健康产业，人力资源全面分开！集团只是一样的控管模式，只管理到副总级别！更多的是核心价值观的认同！具体制度与流程都不一样！
蔡元启-海尔-全球人才平台总监: @李谨+方盛制药HRD 是的。是分是合要看业务需求李谨+方盛制药HRD: 人力资源更多的是掌控核心价值观！高管的管理理念！高管的激励机制！蔡元启-海尔-全球人才平台总监: 什么样的人员分类要合，什么样的要分，要根据实际而定。大致可以认为高端专属，低端尽可能合振东智华：有这样的情况，所以我们对招聘进来的新员会初步删选，推荐给更适合的部门或子公司李谨+方盛制药HRD: 我们人力资源部门的设置都不一样！栗子（谭慧）：李谨+方盛制药HRD: 请李总具体说说人力资源的设置情况栗子（谭慧）：@李志华-振东制药-HRD 振东的多品牌，其中招聘是统一管理么？李谨+方盛制药HRD: 唯一可以做的是资源共享。在岗员工也会根据其特征、优势进行合理调配。乐口福：发表一些韩国人零售行业多品牌的人力资源发展方式。1，从0到1，就是说从一毕业就开始制定培养方向，用员工的服务年限和经验积累，来培养有归属感和行业知识的人才。2，从[表情]到多。通过自我培养人才，实现代际传承，不仅是知识，还有精神。前辈后辈的帮助。3，从多在回归到1，通过project的形式，在多品牌之间轮转做综合化培养，但在这里，品类一般不发生变化，童装就是童装，配件还是配件，成为具备品类中多品牌知识的核心人才。Vivian Zhou：HR在这个错综复杂的局里面，更要整理出头绪乐口福：在协同方面，多品牌会有品牌之间的计较的。基层的都想去大牌，热牌。但要求以项目形式，带一个冷牌，小牌，比如我们Sco女装就要带prich和mixxo女装。这是企业的要求。我们Hr相对还是较弱的嵘嵘：我们公司的多品牌之间最大的问题还存在彼此竞争的关系，所以营销层面是绝对独立了，集团ＨＲ的发力点更多的在领导力的层面。还是通过影响BD head来平衡。要让team leader有意识是今天的大牌，明天可能就没有了，今天的冷牌，明天可能就是另一只金鸡。这是我们hr一直给他们灌输的，也就是通过对中高管人员文化，管理理念及方法上的统一来达成协同。栗子（谭慧）：好棒，你讲到了两个实际运营中解决的方法，一就是管理层的对品牌本身的认知统一，二是通过热带冷平衡人员的优劣及往高处走的想法乐口福：performance里，BD层面会综合考察品牌。我们的比例中对大牌和小牌的考核还是有区别的。不一味的看销售，还看成长，回款，店铺栗子（谭慧）：又讲了第三个方面，针对品牌培育期的不同，对绩效的KPI会有区别性的设定！太棒了，请继续Vivian Zhou：你们会鼓励品牌之间的人员流动么 @Alfred-ELAND HRD 乐口福：@Vivian - adidas-Sr TRM 棒子是自上而下半强制你流动Vivian Zhou：文化不同啊……乐口福：我们没有JD，所以，我们的弊端是，岗位也随心所欲振东智华：如果确实人岗不匹配，我们是赞同人员流动的，总比流失好很多。我们公司有调岗三次不胜任才请辞的人力资源政策。嵘嵘：虽然子文化不同，但是这些品牌的主文化时一脉相承的，根上的东西不会变。比如说我们一直追求的是以本分为核心，所有品牌最核心的文化都是如此栗子（谭慧）：曾总讲到了第四点：主文化一脉相承，但同时也鼓励有自己的个性并充分竞争乐口福：岗位流动不一定要直接流，可以采取间接的方式栗子（谭慧）：间接的方式？乐口福：外派/项目/虚线汇报/先总部再品牌栗子（谭慧）：那薪酬的设计间的差异性通过这些方法避免或相对解决吗？乐口福：从品牌，到ssc或者平台，再换另一个品牌。还有，品牌退场的时候的人力资源安排栗子（谭慧）：@Alfred-ELAND HRD 那就是要进行人员分流？乐口福：退场，撤牌是很好的员工清理时机
栗子（谭慧）：讲到了第五个解决方法：岗位间的流动可以采取间接的方式，如外派/项目/虚线汇报/先总部再品牌，或从品牌到ssc或者平台，再换另一个品牌，继续赞[强][调皮]李谨+方盛制药HRD: 不过，尽管薪酬体系不同，但是，收入分配的平衡性在设计上要考虑到！我们还会在员工收入分配总体上规划设计好一定的平衡点。我们会很快的将品牌人才分解到相一致的部门或中心！比较难处理好的唯一是领军人物！确实，领军人物很多时候不是才能的问题，真的与品牌本身的定位和市场有很大关联，那李总处理过这样的情况吗？能不能分享一些经验
栗子（谭慧）：曾总在集团层面的人力资源管控会有什么不一样的心得分享吗？嵘嵘：人力资源管控层面的不一样，我个人觉得并没有太大的区别，或者管控层面的不同主要决定因素也不是因为多品牌。强管控或者弱管控还是在于集团的管控模式决定的。栗子（谭慧）：那一般也是根据员工意愿及能力采取几种方式分流的吧，但是我们在想人力资源管控模式本身和多品牌战略之间是不是也会有很大的关联呢？嵘嵘：恩，关联性肯定是有的。只是发力点不一样。邹梦秋艾臣生物HRD兼董助: 可以内部竟聘切入协同过程中所需的支持和资源栗子（谭慧）：也同步到第四个讨论的提纲点：4、在切入和协同的过程中需要采取哪些有效的策略或技巧或需要获得哪些方面的支持和资源?二师兄：多品牌运营下的人力资源管理工作，实则是资源的倾斜和有效利用，一切都是围绕满足市场开拓、占有、利润创造为核心。比如集团化管控公司，旗下欲打造上市群，在人力资源，广义的资源。需要有所倾斜或者高管调动。实现联动。但未避免关联交易，在资本运作上，人力资源的规划和策略也有所不同。没按照节奏走，算补充一下我个人的观点。栗子（谭慧）：我觉得在切入和协同的过程中由于多品牌战略本身也有不一样的品牌战略，每个品牌存在的作用或者也不一样，所以在切入时一定要考虑到每个品牌本身对公司的影响力以及公司对其的准确定位。因为任何一个组织的资源都是有限的，如何根据市场满足战略，是需要对资源进行倾斜，或者进行品牌整合。栗子（谭慧）：至于支持和资源，我觉得主要是真正了解各品牌存在的意义和价值，这样才能取得上面的支持，而资源则是前面讨论过的在高层层面要统一这种认识，这样在进行资源的协调时，高层才能理解并给予行动上的支持。Vivian Zhou：高层的战略，会决定品牌接下去的发展状态（往上走的井喷式发展，还是持续目前状态，还是慢慢退出舞台），也决定了接下去的人才规划、资源分配的方向。不管品牌如何，凸显公司整体品牌形象是不会变的。
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