文/科石高级顾问  杨冰

寻求人力资源管理第三方帮助，从价值创造来看，典型的形态有以下三种：

效率类：服务导向，满足需求为主。如人事外包公司、招聘猎头类公司、标准培训课程供应商等。

资源类：资源优势，提供平台，汇聚人气，大开大合。如人力资源媒体、社交平台、信息调查公司等。

顾问类：专业和解决方案设计，方法论优势。如各家专注组织与人力资源管理咨询（基本会落地为组织、薪酬、绩效、人才这四类）公司。

我们只谈第三类的管理咨询公司，顾问创造什么价值？企业又该如何推动实现价值创造？

咨询的价值第一是专业的价值。你不会的，他们会。顾问从大量外部案例和咨询实践中，总结出的关键方法、模型、流程，并有效转化、应用，量体裁衣。

第二是信息的价值。你不知道的，他们知道。行业信息、竞争对手、各类数据，对于顾问公司来说，都是关键沉淀。

以顾问视角和长期经验来看，企业在与咨询公司合作中，若想要获取更大价值，最重要的要素包括：

建立互信： 公司与顾问个人品牌、口碑是一个长期积累和开放的过程，建立互信，顾问才能无所顾忌的提供更多更好的解决方案和建议。信息主动提供，如同主要交代了病情，医生才能有针对性的开具药方一样。

主动协作：内部小组和外部顾问团队建立一个合作推进的伙伴关系，关注专线工作本身，而非互相推诿，或评价与指责。两个极端，一个是都交给顾问来做，缺乏沟通；一个是顾问给建议，方案瞒着顾问自己做，都是不对且很可笑的做法。

主动学习：咨询案除了提供切实可行的解决方案，顾问会更多从方法论的角度，解释方案背后的逻辑和可行性，方法论是从诸多最佳实践当中总结出的其背后的核心思路，好的顾问重视方法论的转移，HR应借机会主动快速学习。

长期合作：顾问对公司越了解，越能够给出贴合实际的建议，也越容易产生小动作、大收益的解决方案，从而创造巨大价值。

人力资源管理者要由外而内，懂业务，驱动业务，这是公理没错，但懂业务的关键是什么？其中一条是充分理解甲乙方关系。

很多HR从来没体验过做乙方的感受，没有见过客户，不了解订单如何拿下，不了解业务人员面对客户时的心态，不了解甲乙方合作共赢的本质，不懂得创造真正的价值，又如何会懂业务呢？

被业务部门和老板碾压，是必然的。

另一个角度，话说做人力资源管理顾问，很容易判断一家企业内部文化特征，以及HR功能运行好坏，那就是看HR如何对待第三方顾问公司，如何与乙方展开合作。

但凡是尊重供应商的企业，保持良好的公司之间、个人之间关系的、充满人情味的公司，企业文化一般不会差到哪里去。这一类公司，往往在内部有好的信任文化、授权文化、尊重员工的文化、开放兼容的文化。

相反，但凡是以评价者的姿态，甲方的心理优势，怀疑和不信任的心理、蔑视管理方案的价值等等诸如此类的公司，内部管理也往往充斥着类似缺乏信任、推卸责任、内部政治、官僚主义、吹毛求疵、内耗巨大等问题。