第一章人力资源规划

第一节 企业组织结构的设计与变革

【学习目标】

通过学习，明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的基本程序

【知识要求】

一、组织结构设计的基本理论

组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。

★★★组织理论与组织设计理论的区别与关系：

组织理论包括组织设计理论

1．组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论

2．理论上讲前者包括后者，而后者主要研究企业组织结构的设计。

组织理论的发展：

组织理论的分类：

1、静态（体制、机构、规章），为核心、占主导，有理论依据。

2、动态（增加组织结构设计），动态是静态的进一步发展

★★★组织设计的五项基本原则：

1、任务与目标原则（最基本的） 

2、专业分工与协调的原则

3、有效管理幅度原则

4、集权与分权相结合的原则

5、稳定性与适应性相结合的原则

二、新型组织机构模式

★★★★新型组织结构模式：*

1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业

 ★超事业部制

超事业部制又称执行部制。拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，根据经营需要设置相应的职能部门。

超事业部制的主要优点是：

①联合开发新产品，加快进度，更快地形成新产品的拳头优势；②协调各事业部的生产经营活动方向，大大增强了企业的灵活性和适应性；③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

超事业部制的主要缺点是：

①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。

采用超事业部制，一般应同时满足下列条件：

2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合

矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。小组成员处在双重领导下。

矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。

矩阵制组织结构的主要优点是：

①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门；

②提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；

③将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；

④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾

⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。是一种有效的分权工具；

⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

矩阵制组织结构的主要缺点是：

①组织关系比较复杂，不易分清责任；

②由于项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；

③项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，影响决策的效率。

3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司

1）矩阵制和事业部制相结合

2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心

4.模拟分权组织结构：

5.流程型组织

★流程型组织

随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。主要特点是；

①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。

②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。

③纵向管理链较短，而横向管理链较长。

基于流程的组织结构也必须具备三方面内容：

①组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；

②设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；

③团队之交间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。

流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：

①以顾客或市场为导向。

②业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。以业务流程为主干，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织，大大消除了原有各部门间的磨擦，降低了管理费用和管理成本。

③组织结构的扁平化。有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放，使个人价值得以高度实现。

④流程团队是流程型组织的基本构成部门，对公司总体目标负责，工作团队具充分的自主权，其规模小、工作效率高。这种良性互动组织素质的不断提高，使企业成为一种学习型组织。团队的存在使企业能够对市场变化作出快速的反应。

⑤为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。运用先进信息技术如ERP、CRM、SCM等。（ERP：企业资源计划系统CRM：客户关系管理系统SCM供应链管理系统）

流程型组织结构：

该组织结构的缺点是：

6.网络型组织

★网络型组织

网络组织亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。网络型组织结构是20世纪90年代以来，在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下，伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。

网络型组织可分为四种基本类型：

1、内部网络。内部网络是在组织内部通过减少管理，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。

2、垂直网络。垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。垂直型 网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的，网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产，大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。

3、市场网络。是指代表不同市场的企业之间的联系。

4、机会网络。现代网络型组织中最先进的一种。

组织的网络化有两层次，一个是一般企业内部组织的网络化，一个是多个企业之间关系的网络化。

网络型组织具有以下特点：

①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；

②组织结构的扁平化；

③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；

④具有突出企业自身的核心能力；

⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；

⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；

⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；

⑧企业规划小型化趋势更为明显；

⑨要求有更为完善的网络技术。

网络型组织结构的主要优点是：

网络型组织结构的主要缺点是：

①容易使企业丧失控制权；

②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；

③容易使企业潜在对手急速增加；

④容易暴露组织成员的专有技术；

⑤企业成员的专业领域狭窄，成为企业合作的主要问题。

三、企业组织结构设计的内容和概念

★★★企业组织结构设计的内容：

企业组织结构的设计包括：

①组织环境分析

②组合发展目标的确立

③企业流程设计

④组织职能设计

⑤组织部门设计

⑥工作岗位设计具体形态来看，组织结构的设计又包括①决策层②管理层③执行层④操作层四个层级的组织设计。

【能力要求】

一、组织的职能设计：

职能是指作用和功能，组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，根据组织的目标，包括企业的经营和管理职能的设计。

1.组织职能设计的步骤

设计过程包括：①职能分析②职能调整③职能分解，三个具体步骤。

2.组织职能设计的方法

包括：①基本职能设计②关键职能设计

二、组织的部门设计：

（一）部门纵向结构的设计

部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计。

⒈管理幅度的设计方法有两种：

⑴经验统计法 ⑵变量测评法

它们仅适用于中高层管理幅度的设计。

管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要影响因素包括五点：

第一，工作性质。

第二，人员素质状况。

第三，管理业务标准化程度。

第四，授权的程度。

第五，管理信息系统的先进程度。

⒉管理层次的设计方法

减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：

⑴按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。

⑵有效的管理幅度与管理层次成反比。

⑶选择具体的管理层次。

⑷对个别管理层次做出调整。

（二）部门的横向结构设计

管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。

部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法。

⒈从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：

⑴自上而下法⑵自下而上法 ⑶企业流程法

⒉按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：⑴按人数划分法⑵按时序划分法⑶按产品划分法⑷按地区划分法⑸按职能划分法⑹按顾客划分法

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式

不但有传统的①直线制②职能制③直线职能制④事业部制等多种模式，新型的①超事业部制②矩阵制③多维立体组织④模拟分权组织⑤流程型组织⑥网络型组织。

★★★★不同组织结构设计的原则：

以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制

以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制

以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型

解读：

⒈以工作和任务为中心的部门组合方式

包括①直线制②直线职能制③矩阵型（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是：具有明确性和高度稳定性。缺陷：就是组织上中的每一个往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较大或外部环境复杂多变时，企业的适应性就随之下降，这种结构模式的应用范围受到一定的限制。

⒉以成果为中心的部门组合方式

包括：①事业部制②超事业产制③模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，优点：①了解自己的任务②具有高度的稳定性③较强的适应性；缺点：①设置较多的机构②管理费用较多。当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

⒊以关系为中心的部门组合方式

包括①多维立体组织模式②流程型③网络型组织结构。运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行再造，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式进行企业组织的设计与变革。

【注意事项】

在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：

⒈企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统计。

⒉部门的责权利必须对应一致。

⒊执行和监督机构应当分设。

⒋机构和人员应当精简。

第二单元 企业组织结构的变革

【学习目标】

通过学习，明确企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序以及企业组织结构的整合方法。

【知识要求】

★企业战略与组织结构的关系：

1.增大数量战略——处于发展阶段——简单的结构

2.扩大地区战略——行业进一步发展——职能部门结构

3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制

4.多种经营——进入成熟期——矩阵结构或经营单位结构

★★★★企业组织结构变革的程序：*

（一）、组织结构诊断

1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图

2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别

3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质

4、组织关系分析：A单位个人发生联系B别人给与配合服务C提供协作服务

（微信公众号：HRM1688）

（二）、实施结构变革　

反对变革的主要原因：（简答）

1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感

2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。

组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革

企业内部不协调表现：

1.各部门间经常出现冲突

2.存在过多委员会

3.高层充当下属部门相互间冲突时的调节者

4.组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

组织结构整合过程：拟定目标阶段—规划阶段—互动阶段—控制阶段

【注意事项】组织结构变革要做到：方案要仔细研究充分酝酿—— 先试点再推广——建立健全各项规章制度

第三单元工作岗位设计

★★★★决定工作岗位存在的前提

在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内。工作岗位即是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或分支系统下的子系统。工作岗位作为一个功能单元来说，它还受到以下诸多因素的制约和影响。

⑴相关的技术状态

⑵劳动条件和劳动环境的状况

⑶服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响

⑷本部门对岗位任务和目标的定位

⑸任职者思想意识、主观判断、个人意志

⑹企业生产业务系统的决策

⑺职能性技术专家对岗位设计的影响

⑻软环境条件的影响

★★★★工作岗位设计的基本原则

三个基本原则：

（一）明确任务目标的原则

（二）合理分工协作的原则

以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位，提高专业技能的内在含量，明确岗位的工作任务和责任，分工是协作的前提，而协作是分工的结果。

（三）责权利相对应的原则

具体设置岗位时，应应充分考虑并处理好以下五个方面的关系：

⒈根据企业发展的总体发展战略的要求，对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价。

⒉在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确。

⒊岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求。

⒋站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间能否在组织中发挥积极有效的作用？

⒌再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学、合理化和系统化的设置要求？

★★★★改进岗位设计的基本内容

四个方面入手进行改进：

（一）岗位工作扩大化与丰富化

（二）岗位工作的满负荷

（三）岗位的工时工作制

（四）劳动环境的优化

★★★★改进工作岗位设计的意义

工作岗位的设计应当满足：

⑴企业劳动分工与协作的需要；

⑵企业不断提高生产效率，增加产出的需要；

⑶劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动的生理上、心理上的需要。

【能力要求】

岗位设计的基本方法

传统的方法研究技术

方法研究步骤：

①选择②记录③分析④改进⑤贯彻实施