在跨国企业走向全球化的发展中，必然要经过本土化的阶段，而公司经营本土化的成功，基本取决于人力资源本土化的成功。因此本文希望通过对一些在华跨国企业人力资源本土化的实例分析，给相关跨国企业的本土化经营带来借鉴意义。

    鹰图公司案例

    鹰图公司(Intergraph corporation)于1969年在美国成立，总部位于阿拉巴玛州汉茨威尔市。是全球最领先的工程和地理空间软件供应商，其产品能使客户形象直观的查看复杂数据。经营工厂设计，造船，高精度航摄地图软件和专业技术服务。全球客户遍布有60多个国家；员工人数达4000多人。

    随着业务范围和市场需求的扩大，80年代鹰图已在全球范围有大量的客户。和其他大型跨国企业一样，在中国也必不可少的建立了办事处。1984年，北京代表处成立。其后陆续设上海、深圳办事处。2005年，建立北京分公司，任命美籍华人担任总公司的法人代表和北京分公司负责人。业务组都有中国人担任业务主管。在此以前，国内所有账目都由在香港的大中华公司管理，自此实现真正的本土化管理。2009年于上海建立研发中心，组建了300人的研发队伍。

    缩小文化差异

    作为一个有着40多年悠久历史的美国IT公司，鹰图公司秉承着很多独特良好的企业文化。在鹰图的理念中非常重视员工和公司间的交流：CEO设置了机密信箱，任何员工对公司的规章制度有什么意见想法甚至抱怨，都可以直接发邮件给CEO。公司鼓励这种主人翁精神，希望通过零距离沟通得到第一手员工的反馈。但在中国CEO发现中国的员工几乎几年没有人用这个机密信箱，是他们没有不满意或意见建议吗？显然不是，中国文化比较含蓄，大家不太愿意把自己的想法直接表现出来。针对这种有一个叫小黄条的政策（不记名）就是任何员工对公司的规章制度和所有行为都可以发表自己的看法，鼓励员工将自己的想法随意记在小黄条便签纸上，放在人事部专门准备的盒子里，定期有专门的人收集起来，交给总裁。这在中国分公司很奏效。起到了非常好的沟通作用。

    校园培训，组建本地技术队伍

    自2002年起，鹰图公司就开始着重在中国培养技术顶尖人员。以前客户遇到软件上的困难都是由总部派来工程师去现场解决问题，这样做一来成本高，国际出差成本，总部工程师人工费都要加在客户身上，有很多客户吃不消，因此丧失了不少客户资源。二来总部工程师和中国客户语言不通，沟通不便，必须配备翻译，有时翻译技术水平不够高会造成误解，耽误问题的处理。三由于地理原因，和总部有时差，客户反映过来的问题不能很快得到回复，工程师也不可能很快就来到客户现场，造成了客户的不满。因此为了顺应大量中国客户和市场的需要，也为了减少运营成本和更好的为客户服务，公司决定要在中国本地培养大量的顶尖技术人才。

    自2002年开始，鹰图公司在全球几个重点国家包括中国启用“实验室”项目。就是在免费为对口的大专院校提供鹰图专业软件培机会。如武汉测绘学院，清华大学，大连海事大学，山东海事大学等，并颁发证书。这些同学在没出校园大门前就熟悉了解了鹰图的软件和鹰图公司的企业文化，在实习中他们也会应客户的需要而进行软件有针对性的研究。在将来他们找工作时就很自然的想到鹰图公司。为鹰图公司成就了大量的本地软件人才。无论他们在鹰图工作或是为鹰图的客户单位工作，都是比较资深的软件人才。鹰图公司现已有不少参加过实验室项目的学生来到鹰图公司工作，这些学生可塑性强，专业知识过硬，比社会招聘来的工程师要从头培训起来要上手快很多。也成指数倍加速了鹰图软件的传播速度。

    鹰图公司每年在专业院校举行校园招聘，这些刚刚毕业的大学生拥有令人羡慕的薪金和待遇，他们也更乐于融入公司的文化和理念中来，随着这批人的成长，将慢慢接触管理层的工作，由于他们是在公司文化熏陶下成长，他们更容易认同公司的理念，这对消除公司文化隔阂是有很大积极作用的。

    在沪建立研发中心

    2004年跨国企业掀起在华建立研发中心的风潮，鹰图公司经过细致的成本分析和系统的战略研究后于2009年投资1000万美元筹备上海研发中心，并组建了300人的研发团队。这不仅仅是招聘几百名技术人员的事情，有人这样说“人脉在哪里，研发就在哪里”上海是中国经济文化中心，也是大专院校最密集的中心之一。在这里建立研发中心将让鹰图公司更好的把握中国市场的脉搏。

    高级管理人才本土化

    鹰图国内分公司的高管最初由总部(美国)外派，后由亚太区(英语国家)人员担任，其后由香港地区人员或“海归”人才管理，最后走向本土化由中国人担任高级管理职位。这种模式是有其必然原因的，所谓的“海归”和香港人才代表了东西方两大民族和文化的交集，拥有东西两大文化的共同特点。对不同的文化和思维方式也有更多的理解和包容性。他们在高级人才本土化的过程中起着重要的纽带和过度作用。从1988年鹰图设立鹰图大中华公司，总部在香港。由香港人担任业务和财务高层管理人员。大中华区涵盖的国家有整个中国地区，台湾和香港。在以往22年，中国的业务帐目一直都大中华公司管理。他们既充分了解美国总部的财务制度管理方式，也十分熟悉中国内地的业务特征，和内地员工没有思维习惯上的沟通障碍。直到2010年，才由国内分公司接管帐目。真正实现了本土化。

    其他案例

    下面再看看其他几个公司的案例，以及他们走的不同道路。

    案例一：宝洁，内部提拔，全球调配

    宝洁公司看起来从开始就是高瞻远瞩的，160年来宝洁的高级员工都是从内部提升的。所以使宝洁公司拥有了世界上任何一家也不曾拥有的，并梦寐以求的公司内部的高凝聚力和员工的高忠诚度。而这样一个制度，也就同时不能让宝洁在拓展新市场的时候在人力资源管理方面有高度的本土化。虽然人力资源没有本土化，但宝洁在产品方面极力的本土化，淡化母国色彩。同时，宝洁的人力自然管理虽然不本土化，但宝洁一开始的人力资源管理就是着眼在国际化和全球化上的。有着深刻的国际化传统。全球管理团队大多拥有多元国际背景，半数以上的总裁来自美国以外的11个国家，几乎所有的人都在多个主要地区工作过，其中包括发展中国家和发达国家。正是有了如此传统和如此视野，才让宝洁似乎直接绕过了人力资源管理的本土化而直接进入了人力资源全球化。

    而一般情况下都要经历一个比较深入的本土化过程，比如：

    案例二：雅芳，1990年初来中国投资，当时的关键职位都是外国人，1998年，中国政府一纸禁止传销令，让雅芳中国的业绩直降70%，令外国高管膛目结舌，束手无策。1999年，急调台湾人高寿康接手中国雅芳，马上做出转型决策，颠覆了雅芳的经典单层次直销的成功模式，领导团队的8个人也全调整成为华人。连年业绩上涨40%，2001年扭亏为盈。2006年获得首张全国范围直销经营许可证。

    而如果不进行本土化，一般都要走些弯路，例如沃尔玛。沃尔玛是全球最大的连锁零售商，成功经验多次入选各种教科书。可就是这个沃尔玛进入中国多年之后还是母国中心态度，没有执行高层人力资源本土化策略，所以在消费习惯，配送体系，结算方式等方面上也没有进行本土化。沃尔玛1996年进入中国，却导致过了10年之后，居然还没有盈利。中国销售额的比例只占全球销售额的0.33%。

    可能还有人会说，不进行人力资源本土化，只要其他方面做的好，也没问题。比如宝洁公司。那我认为一定要具备三个条件才可以：公司要有160年历史；公司在160年中要坚持内部提升；公司的名字叫宝洁。

建议策略

通过以上案例可以看到虽然走的路径不一样，但各大跨国公司都是在人力资源本土化方向不懈前进。而如何从整体上更快捷地、有效地推进人力资源的本土化，建议如下：

文化融合，减少文化冲突

跨国企业应注重在理解自己文化的基础上去理解其他文化。外派人员在外派前一般要接受东道国文化的洗礼，在学习东道国文化之后，能够找到一个平衡点，缓解文化冲突。但是一个外派经理在学习东道国文化到熟悉和理解东道国文化的过程是需要花非常多的时间的。因此现在越来越多的跨国公司聘用中国经理人员担任要职。例如诺基亚在中国已拥有员工3500人，其中本地员工占90%以上；摩托罗拉(天津)公司拥8000名中国员工，其刚进入中国的时候，管理者多是外国人，而现在国人担任跨国公司高级职位的越来越多。从1998年以来，联合利华中国区工作的外籍员工人数已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。爱立信(中国)有限公司有总经理、总裁级管理人员12名，其中中国人为9名，有部门总监25名，其中中国人为21名。另外，在招聘新员工时，跨国公司比较偏好招聘应届毕业生。因为他们认为，应届毕业生是一张白纸，比较轻易接受已有的企业文化，产生较少的心理抵触，从而降低了跨文化冲突产生的机率。

解决优秀人才难求的问题

高薪招聘高等院校毕业生。跨国企业招聘高校毕业生的起薪通常要远远高于我国同行的水平，因此吸引了大量的高等院校毕业生。摩托罗拉(中国)电子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的应届高等院校毕业生占总招聘人数的50%。为了能更好地获得人力资源，跨国公司一般直接跟名牌高校建立长期合作关系，为公司建立一个高等人才的储备库。这些人员的优点在于素质高，结构年轻，可塑性强，对文化的适应能力强。例如鹰图公司每年在清华大学、大连海事大学等名牌专业院校举行校园招聘，这些刚刚毕业的大学生拥有令人羡慕的薪金和待遇，他们也更乐于融入公司的文化和理念中来，随着这批人的成长，将慢慢接触管理层的工作，由于他们是在公司文化熏陶下成长，他们更容易认同公司的理念，这对消除公司文化隔阂是有很大积极作用的。

跟各大高校合作开设研究机构，吸引研究型技术人才，在高校设立奖学金等。鹰图在各大高校建立实验室，让同学们免费学习鹰图的软件，应用的好的同学还会有奖金鼓励，这样就在大学中传播了鹰图的产品，刺激了更多的学生来学习鹰图的软件，为将来的人才储备打下了良好的基础。

通过并购来寻求人才。当下愈来愈多的公司在并购的决策中，将人力资源的地位提到了前所未有的位置。例如2001年10月，世界500强跨国公司排名第323位(在全球电子工业排名第15位)的艾默生电气公司以7.5亿美元的高价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的先河。艾默生网络能源有限公司不仅留住了原公司的研究开发骨干和管理人员，而且随着业务的发展，其技术人员队伍得到进一步扩充。到2003年10月，艾默生网络能源有限公司的员工由并购前的1350人增加到1813人，研究开发人员由500人增加到610人，留住了原公司20几位总监级管理人员，他们对艾默生网络能源公司的持续经营起了重要作用。

解决人才流动频繁的问题

减轻文化冲突。人才流动的一个很大的原因就是文化的冲突，跨国企业可以采取跨文化培训策略来减轻驻外经理可能受到的文化冲突，并促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解，并在公司里保持一种比较和谐的人际关系，从而加强沟通效率，以达到加强公司凝聚力效果。

提供优厚的福利待遇。跨国企业除了给员工提供高薪资外,还应提供优厚的福利待遇。据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，在其为员工提供的福利中，额外保险最多，占78%，其次为教育辅助保险，占60%，另外还有住房、股权、补充养老金等方面的福利。

对有非凡要求的员工实行非凡待遇。例如“弹性工作时间”策略是指对于工作时间有非凡要求的员工，在保证工作质量和效率的情况下，可以灵活安排工作时间，在规定的时间内完成工作任务。而“黄金降落伞”则通常是指一种非凡的契约，通常包括一笔为数客观的退休金和其他待遇。这两项非凡待遇对于安定工作队伍来说是非常有效的。

总之，本土化现已成为当下跨国企业人力资源管理的必然趋势，大量的跨国企业都在不同程度的进行着本土化的转变和优化。同时，我们也看到中国的公司也纷纷走向海外，比如联想，海尔，吉利等等，也会同样面临本土化的问题。希望以前的那些成功或失败的案例能带给他们一些启迪与帮助，在前进的路上少走一些弯路。

作者：赵艳丰