怎样找到人？

人力资源管理的第一个问题就是怎样找到人。

在日常工作中，几乎每天都会接到要我帮忙招人的客户要求。目前市场上最需要的人才是哪几类呢？从要求我推荐人的岗位来看，最缺的一类人是董秘和证券经理。为什么呢？因为这几年新上市公司很多，但是每个上市公司突然发现有个新的岗位，是原来所有人员都对付不了的。董秘这个岗位后来很模糊的定义为董秘要办的事，但是迄今为止，这个董秘岗位都没有清晰的定义，但大家都很需要这类人才。

现在越来越多的企业家开始认识到，资本市场传导给公司的压力以及对公司经营和成长的影响，并不低于产品市场对公司的压力和影响。所以很多已经上市的公司越来越需要有一个得力的董秘，能够像营销总监得力地面对产品市场一样，得力地面对资本市场。这种人在市场上非常稀缺。

另一类最抢手的人才是人力资源总监。越是好企业发展越快，员工队伍也会越来越大，企业要找人，要培养人，管理人，一个得力的人力资源总监就变得非常重要。

再一类稀缺的人才是国际化人才。很多雄心勃勃寻求国际化战略的企业，面临的最大问题就是缺乏国际化人才，怎么能派出干部管得了美国的员工，管得了以色列的员工，管得了非洲的员工。这种人也非常难找。

此外，市场总监、财务总监甚至是董事长总裁秘书都非常紧缺，我想跟大家说的是，很多企业最主要的问题是找人的问题。目前是什么情况：企业缺人何其多，何其急，急得跳脚，但就是没人，就是找不到人。怎么找到人，这是人力资源管理里的第一个问题。

2

怎样留住人？

找到了人，怎么留住人？这是一个很大的问题，而且在人力资源管理教科书上估计找不到答案。

最近见了几个企业家，其中有三个人提到的都是同一个问题，就是他们非常痛恨创业板，他自己就是上市公司，有的还是在创业板上市的，他就是创业板最大的利益既得者。但是他却痛恨创业板。

原因是这样的：企业一上市，大家都暴富了，原来一年是几千万的利润，突然之间大家都变成亿万富翁了，一部分人立刻丧失了事业热情，不再有当年的奋斗和拼搏精神，想回家养老了。另一方面，这个暴富神话使得公司的一些骨干人员按捺不住，蠢蠢欲动想创业。因为他是和老板一起合作干起来的，那他想为什么我不能创业呢？结果呢，都想出去创业。

怎么留住人？教科书里面讲，感情留人，待遇留人，机制留人，平台留人，等等，每一条都有系统的阐述。但面对这个问题的时候，我们忽然发现所有知识失灵了，就是解决不了这个问题。因为感情留人，待遇留人，机制留人，这种方式是一个慢变量，不可能立即就有作用。怎么办？

我给出的一个思路是这样的：把整个公司的理念、体制完全颠覆。原来公司做供研产销，现在把公司平台化，用富裕资本演变成孵化器，谁想创业就到公司平台上来创业。以进为退，以攻为守，全行业人才都到你这创业，你就给他股权，给他品牌和资金。这样一来，竞争对手来你这儿挖人，结果是他的人到你这儿来创业。将来TMT行业真正有前途的公司，一定是平台化公司，一个孵化体公司，不可能是产品型公司。

但是这样的“终极解决方案”是要冒风险的，而且问题是企业家自己能不能升级到驾驭一个平台化公司的境界。

要变成平台化公司，整个人力资源部部门的职能都要彻底改造。什么意思呢？通常来说，一个企业人力资源总监只管自己的员工，但是你要把自己人力资源部的职能改造成整个行业的人力资源部，把全行业的人力资源地毯式地扫描进入你的数据库。比如你做地产，你要把万科、万达、保利的人才都收进你数据库。所以你的人力资源管理理念是什么？这个人才是现在先放在万科、先放在万达工作五年，五年之后再找他，但你随时跟踪全行业的人才的要求和动态，如果能这样的话，留住人这个问题上，整个思维空间都变了。

3

怎样用好人？

怎么用好人呢？首先，你对这个人的认识和判断要是准确的，如果不准确的话，那你一定用不到位。

怎么用好人，这是个大学问。其中很重要的一点是人岗适配的问题。据我观察，保守的估计，中国企业至少40% 的员工岗位不适配。一个适合做A岗位的员工被安排去做B岗位，适合做B岗位的员工去做A岗位了。结果就是他的工作产出和效率、工作满意度都有问题。

通过把一个员工所有资质和职业性格测出来，据此来调整工作岗位，在薪酬整体水平不变的情况下，整个公司的员工工作满意度和效率能提高30%。为什么呢？现在企业这个发展阶段，大家管理都非常粗放，甚至老板根本就没有人力资源管理的意识，资源和机会足够多，还没有意识到管理的意义。我们只要在用人问题上有一点点改进和提升，企业的运营效率就会前进一大步。

由此我们也可以看到，在怎么样用好人这个问题上，很多企业的人力资源管理还大有提升空间，由此释放的管理价值也不可限量。

4

怎样培养人？

我是怎样理解一个企业的员工培训的呢？

人是一个稳定性最差、初始性能最差、“源代码和运行程序”最五花八门而且难以兼容的系统。每个员工的价值观、性格偏好、人生取向、知识结构、生活经验、童年记忆……一切都不一样，所以很难兼容。一会儿有人情绪很高涨，一会儿又有人情绪又很低落，稳定性很差。如果不做培训，他们之间就很难配合工作。

所以在这种情况之下，做员工培训是做什么？

员工培训就是：给程序不兼容、初始稳定性差的员工装上兼容的、有效的系统，包括知识上的、观念上的、文化上的、行为取向上的、习性上的……

从这意义上讲，员工培训是门大学问，员工培训一定是一把手工程。但是很多大企业到现在都说不明白这三个问题——第一，为什么培训？用什么理念培训？第二，培训什么内容？企业想培训他什么？第三，怎样培训他？

十年树木，百年树人。造就一个合格的员工谈何容易？从员工个人讲，造就一个好的人生那就更难。

我个人理解，一个真正优秀的企业，要把企业当成学校来办而不能当成商业机器来运转。把企业当商业机器来运作的人在机会充裕的情况下也能挣到钱，但一定做不出人性的光辉，做不出基业长青的事业。一个优秀的企业，它不单要完成一种商业目的的行动，更重要是在完成商业行动的过程中，来造就员工有意义的人生。

5

怎样看待人？

你是认为“人是最大的负担和麻烦”还是“人是最大的资源”？你对员工是仰视尊敬的态度还是轻视利用的态度？有时候这些问题就决定了你的企业能够走多远。也就是我们平时说的，你身边的人就是你的未来。

黄铁鹰老师说，一个企业家应该学会仰视你的员工。如果你发自内心地尊重仰视他的话，终究有一天，你会发现普普通通、非常平凡的员工可以创造出非常让你惊讶的奇迹。我们可以想想海底捞，不就是这么回事吗？

所以，怎样看待人是人力资源管理的源头或基因。

赫伯特•西蒙说，人是一种能够解决问题、使用技能的社会动物。对人类而言，在摆脱了饥饿之后，有两种体验变得极为重要。首先一种最深刻的需求就是运用技能（不论是哪方面的技能）完成具有挑战性的任务，并从中获得巨大快感——不管是打出一记好球，还是漂亮地解决一个问题。另一种需求就是与少数其他人建立起有意义的真诚的关系——爱和被爱，分享体验，互相尊重，同舟共济。

如果我们能够像西蒙这样透彻的了解人、看待人，就要不遗余力地去发掘、善待和满足组织成员的这二种最深刻需求，他们就是企业的未来。

6

怎样组织好人？

如果没有组织，人将会怎样？没有结构化的组织体系，一群人凑在一起会变成什么样？那就是混乱，那就是“他人就是地狱”，人人都是敌人。而如果没有组织起来，那企业将会是怎样？

从这些问题的角度看，人力资源的核心要义是怎样把人组织好。怎样把人组织好？首先是组织，其次才是人。组织之道博大精深，人之道更是变化莫测、广大无边了。

我的结论：人力资源管理就是管理企业的一切。企业管理的一切，说到底就是管理人，都可以归结为人力资源管理。据我观察，真正杰出的企业家，未必是业务能手，但一定是人力资源管理的高手。

在这方面我最心服的就是海底捞的张勇，将一群文化水平很低、来自农村的员工，管成有做人的尊严，有生命的光华，有人性的光辉，有劳动的欢愉的团队。你想这是什么水平？张勇访问和君，我在书房见他时，涌起恭敬之心。我说，海底捞的成功秘诀就在于对普通人的天良保持着真诚的呼唤、朴素的尊重和实实在在的回归。张勇说我总结的非常准确，要得！我又问张勇为什么火锅做得这么好？他说自己根本不知道怎么做，当初想做餐饮时由于自己不会炒菜，就想做火锅烫一下就能吃，到现在他也不知道火锅怎么配料。张勇把海底捞做成功了，每一个海底捞的员工都成了海底捞的名片和形象代言。这说到底，张勇实际上是一个人力资源管理的高手。

我敬佩的企业家中，华为的任正非也不大懂得业务和技术，阿里巴巴马云自己根本不懂IT，不懂电子商务。用友软件董事长王文京不懂软件……我发现我心最服的这些企业家都不太懂自己公司所从事的技术业务，他们公司成功的秘诀是什么呢？就是人力资源管理。

人力资源管理的两大方向

第一，因事（岗位）找人，为事业组织起队伍；

第二，因人设事，从人演绎出事业。

科班的人力资源管理理念与知识体系，多是基于前者的。基于后者逻辑展开事业，是一种更高的境界。我隐隐约约地感觉，如果从后者展开对人力资源管理体系的重构和思考的话，这个企业可以达到王阳明式的境界。当然这是我的个人观点。

找到人，留住人，用好人，培养人，看待人，组织好人，人力资源管理的每一个问题都非常具体。比如说考核，你设计一个指标可能影响整个企业。比如你的薪酬怎么发？多一千块、五百块都有可能影响员工士气，所以它都是非常具体的细节，而且它背后隐藏的原理和机制是博大精深，广大无边的。管理是相通的，你学管理，学战略，学资本运作，学什么最终你都可以理解为管人。你对人生有更高的期许吗？你想成为杰出的企业家吗？那你就学好人力资源管理吧。