来源：中培新媒

如果在几年前，有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》，所有的HR们一定会骂他是疯子；　　

如果在几年前，有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系，所有的HR们一定会骂他是傻子；

如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让HRBP变成投资机构，所有的HR们一定会骂他不够专业……

但时代的变换就是让人猝不及防，当HR们生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得他们。

作为一门生意，一般来说，脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、物流、服务等环节。企业通过在这些环节的活动，将生产要素变成产成品，并将其变现为货币。在价值链中，这些功能是创造价值的“主流程”，“主流程”上的各个环节相应设置了若干部门，这是定位为经营职能的部门。
　　
当然，为了让这个过程更加顺畅，一定要确保人、财两类资源能够有效流转，于是，人力、财务、行政等职能部门相应设立；为了让这个过程不偏离目标，战略、行政等部门相应设立；为了让这个过程远离风险，法务、质量等部门相应设立。这些部门与经营的主流程无关，是定位为后勤职能的部门。
　　
在负责经营的部门中，销售是由市场来直接反馈绩效。换句话说，一线的销售是能够找到外部用户的，他们是产品转化为货币的关键一环。极端一点来说，顶级销售在企业内部以自己是打仗的自居，走起路来衣服角都可以扇人，老板也要敬他几分。
　　
除了销售以外，其他环节的绩效都是产生在企业内部，难以由市场来定义。即使由内部的用户来定义满意程度，也因为标准不同而难以公正，举例来说，你能说研发做的东西是好还是不好，你说不好，他说好，你说卖不出去，他说是你销售不行。正因为外部的竞争者不能进入，企业内部不是“供应链”，而是供应棍，各个环节是被锁死了的，根本不可能产生公平的定价。于是，这些部门的绩效只能由领导来定义。
　　
职能部门更是如此。由于并没有直接与产品或服务的生产流程发生联系，更无法评价其绩效。举例来说，人力资源部做了一个企业文化建设的项目，你能定义出它给企业带来的价值吗？你能定义出项目投产比吗？你只能说这个作用肯定是有的，这个作用对于企业来说是固本强基。实际上，职能部门的所有工作要么是程序性的操作，要么是这类所谓“固本强基”的。于是，这些部门的绩效也只能由领导来定义。

但是，当企业是“串联”而不是“并联”时，内部就感受不到市场的压力，就不可能被市场所驱动，而是只能被领导所驱动。所以，以前的一句老话是“绩效好不好，还得看领导，领导不给力，一切是个屁。”但请记住，领导对付不了员工，因为他们之间是天然的信息不对称。正因为领导无法掌握员工工作的每个细节，所以，员工总有能够偷懒的时，总能够报喜不报忧，报忧的时候也有诸多理由。
　　
这是传统价值链的特点，反映在组织模式上就是“科层制”或“官僚制”。科层制一度很重要，适应了工业经济时代的需求，因为，那个时代只需要生产出标准品就可以适应市场的需求。由一个大领导来指挥是最有效率的做法。但在互联网时代，用户需求千人千面、无限极致、快速迭代。一方面，大领导根本没有办法识别出市场的需求，因为，他们被层层的汇报层级所隔绝，如同穿上了厚厚的毛衣，感觉不到市场的温度。另一方面，即使识别出来了，也很难驱动企业内部灵活协作，因为，大家在明确的职责分工和绩效主义中已经被僵化住了。反映在现实中，就是创新人人都说好，好了之后人人都不动。

但市场始终会倒逼组织模式的改变，进而重塑价值链。于是，现在出现两类趋势：
　　
第一个趋势是，主流程后端的部门开始被推到前台，要求和销售一同“并联”。这当中，海尔和中兴都是典范。海尔是把销售变成用户小微（经营单元）和后端的节点小微（经营单元）用对赌协议进行连接，简单来说，用户付钱，大家一起分钱，用户不付钱，大家一起死。中兴则是让与用户需求相关的角色都进入到项目小组中，做出成绩再一起分享，做不出成绩大家都没有。同样都是并联，同样都是打穿了部门墙，这实际上就是形成了当下流行的“合伙人”的状态。
　　
第二个趋势是，要实现并联，必须要对于“人”和“财”这两类资源有很好的“经营思路”。现在，“人是一切资源的中心，能够撬动经营；而“财”是一切资源流转的润滑剂，本身就是经营的单位。换巨话说，要实现并联，必须要把“人”和“财的规则说清楚，要实现一种市场化的机制。从这个意义上说，传统负责后勤的职能部门，实际上成为了平台的经营者”。他们的经营能力，决定了平台活跃不活跃，他们也因此被绑定到了经营效果上。

当企业转型为平台，这对于以“后勤”定位的职能部门来说绝对是挑战，尤其对于人力资源部。传统科层制组织的主要维度是“财”，“人”和其他资源是围绕着“财”走的，也可以说传统的管理是“见物不见人”。而新型平台组织的主要维度是“人”，“财”和其他资源是围绕着“人”走的，“人”不能被盘活，组织就不可能被盘活。
　　
职能部门应该如何转型呢？人力资源部又应该如何转型呢？答案是，人力资源管理必须要改变自己的职能属性，从“管理思维”转移到“经营思维”。
　　
一、什么是管理思维？管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏……所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，因为，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此，在传统的企业管理中，各个职能模块都应该被分配一定的目标，这些目标就是他们的目的，这些目标的达成支撑了企业的绩效。在工业经济时代，这种关联性很强，强到无法去质疑。正是基于这种逻辑，传统的价值链和科层制逻辑中，各个职能模块各司其职，员工是不需要承担经营风险和责任的，只需要完成管理规定的工作即可。那么，传统里基于目标管理和指标考核的绩效考核的模式自然可以达到要求。
　　
二、.什么是经营思维？经营是把资源最大程度变现为收益，再说具体点，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。当然，说起来简单，但一般来说，很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要把不同的资源组合到一起，形成终端产品或服务。但是，如何将资源注入就大有学问，因为这个过程不是朴素相加的。这就好比，五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效。因此，在变异后的平台组织中，并不需要你各司其职，不需要你完成规定动作，而是需要你交付经营结果。这个时候，传统的人力资源考核体系就不能衡量经营结果，就需要引入新的考核体系来量化经营结果。
　　
从功能上看，以前后勤属性的职能部门是“控制”，现在职能部门是“支持”。但请注意，这绝对不是要职能部门退到后台，而是要求他们去“玩活”平台的商业模式，他们会有更加强大的威力。

记得，2014年拉姆查兰说过一句话，前半句是：“人力资源管理者的未来会无限美好，前提是他们要做那些他们应该做的事情。”
　　
如果，经营人力资源是那个无限美好的未来，HR们是否已经走上了风口？我不这么看。人力资源管理一直以来就饱受科班教条的摧残，不少守旧的HR们仍然在死守专业分工和模块观，甚至在人力资源管理内部仍然门派林立，搞薪酬的是搞薪酬的，搞培训的是搞培训的，搞招聘的是搞招聘的。但请记住，用户需要的不是产品，而是解决方案。选用育留的工具适应传统价值链、科层制和管理，而不适用新型价值链、平台组织和经营。手持冷兵器走入热兵器的时代，那是绝对玩不转的。
　　
所以，拉姆查兰的后半句话是：“他们不做，别人会做。”我高度同意这个观点，hr们所谓的专业壁垒，根本守不住。要激活平台，需要有一系列的解决方案，人力资源管理者不仅要把自己对于人的“管理思路”校调到“经营思路”，还应该拉入更多的盟友。
　　
试想，当你把企业的职能模块都变成了经营体，当你要通过经营体来实现企业平台的收益。你需要做的事情是一系列的平台规则，甚至要身先士卒地进入经营体，引领业务的成长，凭借人力资源管理本身的功能，那是绝对不可能满足的。所以，在未来，人力资源不会是单独的职能，而是会跨界融合。正如，海尔当前的集团层面已经不存在人力资源部，人力资源部只是负责维护集团信息平台，并负责薪酬提名委员会的相关事宜。而所有的HR都变成了BP，下沉到每个小微中，与他们一起下沉下去的还有财务、战略、法务、IT，实际上，他们共同组成了一个机构BP。这个机构BP叫做三自，意味着是自创业、自组织、自驱动”的发动机，他们负责两件事情，小微项目的投资评估和投后管理。
　　
这就是人力资源经营，正在发生的未来。