牛德花广州汽车集团股份有限公司
人力资源部
派驻广汽丰田担任人事科科长期间，在资格体系和薪酬体系改革的基础上，从2013年起带领团队策划和实施了基于战略发展的广汽丰田后备人才项目。该项目主要实施内容有：
1、建立了GL、系长/CL、科长、部长、副总的管理能力标准；
2、与咨询公司一起，搭建了测评中心，培养了内部测评师20余人，完善测评题库及打分规则；
3、在企业内部建立了后备人才选拔、评价、入库、培养发展一整套机制（该项目在2015年，在4000多家实施后备人才企业当中脱颖而出，获得中国人才管理典范企业之一，并在合资公司汽车行业峰会中进行了横展、交流）。
4、该项目实施3年多来，夯实了广汽丰田的人才培养体制基础，储备了管理人才，搭建了公司与员工间共同发展的平台，为各项事业计划的发展提供了有利的人才保证。实施效果具体如下：
（1）建立唯才是举的选才理念，实施了测评及反馈1700多人次，通过沟通与反馈，帮助其全面了解自身的优势和不足及未来可重点提升的方向，促进后备人员进行深刻自省，助力其长远发展，从而从内心深处推动了各级人才自我提升的积极性；
（2）在公司、团队方面，各级后备人才库充实率大幅度提升；每年公司根据不同层级后备人员整体素质的综合情况，发掘这一批人员普遍存在的问题，而后从发展的必要性和可行性两个维度锚定应该优先发展的方向，再针对发展方向提出可行性高、效果显著的具体发展手段，最终形成后备人员的整体发展规划。
（3）独立开发职业生涯和管理者能力提升培训课件，并组织培养了内部职业规划师25名，带动并推进了各级人才的培训和发展。
参考资料：
后备人才梯队成为广汽丰田的最强引擎广汽丰田汽车有限公司自成立之初，就以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。与此同时，广汽丰田非常注重内部人才的育成和培养，坚持以“培养和留住企业战略所需的高潜人才”为人才发展战略。成立11年来，从最初的人员招聘、人才培训逐步发展到人才培养及管理体系的搭建，并形成了丰富的人才管理理念：构筑员工可信赖、安心的职场；持续的、自发的智慧，创造能促进改善的组织；彻底的人才培养；实现个人价值及促进以整体最优化为目标的团队建设。
中国汽车市场还处于成长期阶段，但市场格局的集团化、梯队化已开始显现，各车企面临着不进则退的风险。近年来广汽丰田的生产规模不断扩大，对各类人才的需求量剧增；同时伴随着广汽丰田人才自立化的过程，各级管理人员均存在一定的岗位空缺；现有员工在一定时期内希望能够承担更多的职责，有更多的发展机会。在此背景下，广汽丰田固有的人才育成方式已难以满足公司发展的需要，因此联手北森启动了后备人才发展项目。
人才发展项目流程规划一、构建管理岗位素质模型通过战略分析、文化分析、组织岗位分析、行为事件访谈、行业对标、专家研讨会、能力要件分析等多种建模手段，构建了企业管理人员素质模型，为后备人才项目的人员选拔和培养提供了标准。二、设计开发人才评价中心建立素质模型后，根据需要评估的能力内容来开发评价中心。评价中心包括多种评价工具。对于不同层级后备人员的选拔，相应的工具选择略有不同，主要包括情景式线下测评、标准化在线测评。三、技术导入与选拔实施在后备人员选拔现场，测评团队由广汽丰田测评师、HR部门管理者及主担、北森测评师三部分人员组成，严格按照能力模型打分，共同合议分数，保证测评结果的公平、公正。在本项目中，评价中心技术导入和转移与后备人员的选拔是同时进行的。技术转移很好地将“讲”、“练”、“用”相结合，在集中培训后，让其全程参与真实测评操作的过程，不断强化测评技术，以此保证内部测评师和工作人员能够在实际项目操作中观察、锻炼，并最终达到独立完成该项工作的水平。四、人才发展建议与跟踪前期素质模型的构建、人员的选拔与评估，为公司建立了后备人才的整体发展规划。在个人方面，通过沟通与反馈，帮助其全面了解自身的优势和不足及未来可重点提升的方向，促进后备人员进行深刻自省，助力其长远发展。在团队方面，根据不同层级后备人员的综合情况，发掘这一批人员普遍存在的问题，而后从发展的必要性和可行性两个维度锚定应该优先发展的方向，再针对发展方向提出可行性高、效果显著的具体发展手段，最终形成后备人员的整体发展规划。
通过这一年多的时间，整个人才后备项目在广汽丰田顺利运行，取得了突出的成果：不仅完善了能力素质模型并实现科学的人才选拔、促成了职场计划性人才培养的实施，还搭建了公司与员工间共同发展的平台、建成了三级的后备人才体制。此外，项目也为广汽丰田的人才发展积累了丰富的经验：上下级、人事与部门、中方与日方、公司与咨询顾问需统一思想，共同确定目标；事前、事中、事后沟通充分；与现有人事体制的对接；分步骤实施。谈及未来，广汽丰田表示人才管理的工作会聚焦于人才留用及激励。
