人才是企业的战略资源，人力资源部是企业的战略管理部门。过去20年，中国经历了从人事行政管理，到人力资源管理，战略性人力资源管理，再到人力资本管理的转变，越来越多的企业从另一个角度重新审视和定义了人力资源在企业中的角色，只有将人力资源看成是企业的第一资源，进行战略性开发和人才运营，才能推动企业实现跨越式发展。
招聘首先要有用人的标准，即明确的岗位任职资格。招聘和甄选的过程中，首先关注的是候选人的能力和过往的业绩，这样能看出TA能不能将这个工作做得出色；其次看这个人的潜力，包括个人综合素质、学历、专长、优缺点等；最后看品德、态度和职业素养，好的品德、职业道德和奉献精神能关系到今后工作的投入和对公司的忠诚度。这一过程中，要看到候选人的本质，并非是光环。选人的过程要用心，真正找到德才兼备的人才是不易的，有德无才不可用，无德有才更不可用。柳传志先生说过，搭班子、定战略和带队伍，一个企业即要有先进理念和优秀点子的战略思维型人才，也需要有脚踏实地的强有力的执行团队，这样才能将企业的战略思路很好地贯彻执行。对公司核心价值观的认同和候选人的能力与岗位的任职资格相匹配才能找到合适的人才，在具体的方式应用上，结构化面试会提供一个全面和基本的人才评估，加上一些特殊的面试手段，比如无领导小组讨论、情境模拟和STAR法等，会让面试评估的精确度更加提高。
当我们将用才的标准体系搭建完善后，人才的任用最主要是做好人岗匹配。华为采用的五星双通道的任职管理模式值得借鉴，包括了管理通道和专业通道，在每个通道中，职位级别由低到高分为五个星级。企业最主要的工作是为人才打造一个公平的舞台，任人唯贤，能上能下，让优秀的人才在这样一个公平和透明的体系里脱颖而出，而不是站队伍，套圈子。公司要壮大，一定要剔除内部混饭吃的南郭先生，给千里马腾出施展才能的空间。优秀的人才以品德和作风为最基础的考核标准，同时一切以业绩说话，要将个人目标与公司目标紧紧地结合在一起，才能激发每个员工的激情和战斗力。绩效考核用打分的方式往往会流于形式，基于目标管理和结果导向的绩效管理方法，包括工作分析、量化具体评估指标，以结果为导向的客观评估员工的工作成果、能力和潜力，是一种有效的管理方法。人力资源部只有用好绩效考核权、任职权和薪酬权，才能激发员工的激情和潜能，才能真正发挥人才的战略价值。
人才的培养机制关系到企业的自身突破和发展。内部人才的培养和选拔机制，公平和透明，是最为关键的。俗话说，十年树木，百年树人。对一个高速发展的创业型企业来说，要在短时间内培育出公司所需的所有人才是不易的，企业会在短时间内搭建中高管的班子，并在不断地加强队伍建设，这个时候，内部与外部人才的有效结合，包括文化融合、价值观认同、分工明确、目标一致等，都非常重要。导师制和轮岗制是新人融合进团队和提拔人才的有效方法。在企业的长期发展中，内部人才的培养和开发，以形成大批量的储备人才库，是企业发展的主要人才来源和动力。
留才的关键是长短期的激励，并且以尊重人才为基础。企业留不住人才，招人一定不易。要员工忠诚，就要走心，得心者得天下。走心要走得实实在在，就象马云说过，员工离职无外乎两点，一是钱没到位，二是心委屈了。钱就是长短期的薪酬激励体系，包括结构化工资、宽带薪酬、甚至是员工股权激励（ESOP）,对于优秀的人才还要考虑温馨的工作环境、人性化的管理方式、合理的利益分配、以及创意的灵活福利。成本与工资，往往是成反比的，工资较低的企业，人多，效率低，人浮于事，总成本高；工资较高的企业，一人身兼多职，工作饱和度和工作热情相当高，人少，效率高，全力以赴，总成本反而低。关于薪酬的高与低，让薪酬随业绩起舞是关键，重奖高绩效员工，不能吃大锅饭。让团队的优秀先进持有公司的股份，让奋斗者有其股是留住核心员工的最有效的方法以之一，道理很简单，公司效益好，员工的财富就增加，这大大增强了员工的主人翁意识，激发了大家的热情和增强了归属感。就象华为的内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股价５元左右，从2000年到2010年，估计增值15倍，这就意味着，如果员工当初投入了10万元，那么10年后就激增为150多万，成了百万富翁，如果现在估计增值100倍的话，那么就成了千万富翁了。
人力资源的招、用、育、留，其个人观点，最主要是招和留，即识人和留人。识人，即要将真正合适的人才辨识出来，吸引进来；留人，即将真正的人才留下来与企业一起成长和成就，这其中包括了如何用，如何育，如何激励，和如何保留。当然，如果共事的缘份未能永续，那么好说好散，朋友的情谊应倍加珍惜，这体现了一个企业对人才的尊重，对一路同行者的感恩，也体现了一个企业领导的胸怀和品德。
佩琪集团 张东进
2016年5月29日星期日
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