导读：王熠丹2008年进入金科，一直致力于战略人力资源管理与开发。从70多亿到300多亿，金科集团人力资源战略如何支撑每年40%业绩高增长？金科培养体系何以做到业界闻名？前不久，小仙女采访了这位拥有20年人力资源管理经验，影响力与亲和力兼具的HR从业者。金科未来五年“领军人才“战略十八年来，金科一直秉承“人才是金科第一资源”的人才观，搭建战略性人力资源管理体系，实施精英人才战略，造就了一大批“管理精细、专业精通”的行业英才，为金科集团提出的战略转型和进军千亿的战略目标，提供了强大的人才支撑和组织保障。进入新的五年周期，金科人力资源提出了2016-2020年“领军人才”战略。
什么是领军人才？领军人才就是具有国际化视野、跨界创新思维、责任担当意识三项基因，支撑金科未来战略发展的人才。金科将以“聚焦战略，贴近业务，提升效能”为领军人才战略的总方针，实现领军人才211目标，即着眼于培养20名具有企业家精神的雄鹰领军人才，100名具有事业家精神的精英领军人才，1000名具有创新家精神的飞鹰领军人才。
“1” 一个目标，培养员工终生就业能力。
“2” 两条腿走路，共性培训+个性培养。
“3”三鹰人才培养工程，金科集团重点培养的员工都会进入到三鹰人才培养计划。基层为“飞鹰”，中层为“精鹰”，高层为“雄鹰”。
“4”四级后备人才库，总监级以上为一级，副总监为二级，经理为三级，主管及员工为四级。
“5”条培训线，覆盖集团所有后备人才的培训。
新员工“同路人”入职培训每个企业都有新员工培训，但是金科的新员工培训很成体系。王熠丹认为新员工“同路人”入职培训是价值观重塑的一个过程，如果这个过程缺失，将新员工直接丢到岗位上，多数员工不能理解新企业的工作要求和做事标准，就只能按照自己的感觉和以前的习惯来做事情，这样就很难提升企业的整体效率。
每一位新员工入职都进行5天脱产培训，集团每个月都会开展一次新员工集中培训，传递企业文化。集团每年也都会全国范围内选拔100多名优秀的毕业生，“金科之星”们的入职培训则会更丰富，脱产培训长达20多天，每年7月份进行。从战略、模式、操作、流程到文化5个方面会制作系列课程集中培训。
金科商学院、金科大讲堂、金科网络大学3大培训主线以金科企业大学为载体的金科商学院、金科大讲堂、金科网络大学3大培训主线，主要针对“飞鹰”展翅行动计划和“精鹰”翱翔行动计划。目前拥有内部的讲师100多人，外部讲师200多人，共计4000多门课程，为了方便全国的金科人能更快地找到学习资源，会将所有课程制作为网络课程。
学习永远是次于业务的“重要不紧急”事情，谈到日常培训的组织，相信大家都有很深的体会。王熠丹刚来金科时，良好的学习氛围和培养体系建立也不是那么容易的，每到培训的时候，也总是有各种人因为各种原因不能参加。如何让每个人重视学习，让这个重要的事情真正的重要起来。除了必要的奖惩制度坚决执行以外，金科人力资源中心也会策划一些特别的培训课程，只有在工作中做出优异成绩的员工才能参训，每个参加培训的员工会以此为荣。当团队中每一个人的学习积极性调动起来以后，整个企业的学习氛围就会自然而然的搭建起来了。 再随着培训体系日益完善，每一位员工的学习积极性也有了显著的提升。金科大讲堂以前一个月组织一次员工嫌多，现在的频率是每个月组织2-3次还要抢名额。金科大讲堂已经非常成体系，每年底统一做明年的规划，让各个分公司业务部门上报需求，人力资源结合内外部课程、讲师资源来统筹优化。部门经理级必须保证每年1-2次的外训。
针对“雄鹰”的总经理后备人才特训营金科集团的地区公司总经理和城市公司总经理，任职之前都要进入“总经理后备人才特训营”进行综合性的培养。首先按照集团“区域总经理和城市总经理任职资格和素质模型”甄选高管进入总经理后备人才特训营，培养周期和定位根据实际情况明确分类：地区公司总经理培养周期为1-3年，培养1年之后可竞聘地区公司总经理，未竞聘成功的继续培养。城市公司总经理的培养周期为1-2年，培养一年之后可竞聘城市公司总经理，未竞聘成功的继续培养一年。培养期间3次竞聘不成功的将转出“总经理后备人才库”。 “8” 八项培养方式1.挂职锻炼；2.轮岗；3.任务指派；4.影子见习，查看学习总经理的流程批复或者像个影子一样寸步不离随身学习；5.榜样学习，担任榜样（董事长或者总裁）的秘书；6.外派中介单位学习和乙方单位学习；7.后备人才自己当讲师授课；8.企业高端论坛。 8大培养方式和5条培训线是金科后备人才资源的培养保障；4级后备人才库和三鹰人才培养计划为金科全国布局提供人员支撑保证；兼具共性和个性的培养计划，让每一个金科人成长成为“管理精细、专业精通”的行业英才。近五年，金科引进中高端人才300多名，内部提拔主管级及以上800多名，引进金科之星600多名，本科学历由原来的38%上升到了70%以上。
刚柔并济， HR工作推进有魄力、有温度在很多公司人力资源容易走入一种误区：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。人力资源的战略举措、培养体系要如何推行才能顺利落地？王熠丹也分享了自己的心得。
一定要将人力资源提升到战略的高度。让老板、总裁、各级管理者充分重视，这需要HR部门不断做观念的洗礼和深化。过程中可以引用案例影响老板和各级管理者，让所有管理者成为HR发言人。例如《中国式管理》里面曾仕强说过：人力资源不仅仅是人力资源专业的工作是所有管理者的工作，HR部门只承担40% 所有管理者承担60%，而王熠丹将这个案例讲给老板之后，老板就在全公司大会上宣贯了这一观点。这个过程是最难的，2008-2016八年持之以恒，目前金科已经做到每个区域公司总经理述职一定先讲人力资源，每个区域公司的人力资源第一负责人一定是一把手区域总经理。定期到各个区域公司召开人力资源系统会，总经理必须参加。 对于HR工作者来说，要有冷静的脑，温暖的心，开阔的胸，把人力资源的工作做到员工的心里去，做到无形。
金科在人力资源项目的推进中会积极调动员工共同参与。行业形势变化，要求企业要跳出舒适区，金科企业文化再造项目正在启动。如何避免文化再造对原有“家文化”的冲突？人力资源部门先是在全集团范围内组织了企业文化重温，让员工一起重温“家文化”的美好，各个层面的员工都参与；然后又组织企业文化大讨论，各个地区、城市组织讨论该不该注入“狼文化”？同时做了360度访谈和问卷调查。在做这个项目执行的过程中去宣贯企业文化的新基因。调查的问卷结果是员工一致认为金科应该更多的注入“狼文化”基因；在员工认同文化再造的基础上，再来讨论企业的使命、愿景，网络广泛收集和投票来提炼需要注入的“狼文化”基因。这个项目正在推行中，相信未来“家文化”&“狼文化”共存的金科集团，会有更亮眼的表现。
微信公众号：Mr.My人物专访|资源整合|活动精选