跳出培训管理者的角色思考培训，你会吗？

2015年，我的工作岗位发生了较大的变化，非常荣幸地从培训开发主管提升为人事副经理，工作职责由负责公司的培训与开发工作，调整为负责招聘配置和员工关系。离开了从事十年的培训行业，我感悟颇深。

以前做培训的时候，我时常提醒自己要参与到业务部门的工作中去，站在对方的角度去思考培训工作，但仍然会面临很多问题，如培训的供需匹配、组织难度、课堂效果和培训效果延续等。

如今虽然还在人力资源领域，但我不再是培训的直接负责人，可以真正跳出培训管理者的角色来思考这些问题。

从事培训工作都会面临培训供需匹配度不高的问题。在多变的市场环境中，每个企业面对的问题都有着较强的个性化特征。大到企业所处的宏观环境、地方政策、行业规则、企业背景历程、市场演变，小到企业员工年龄结构、素质基础、从业经验等，这些都成为企业产生特定培训需求的支撑因素。由于培训部所提供的课程很难全方位地照顾到各部门、各层级员工培训的需求差异，从而导致培训与需求匹配度较差的情况。

现在，到了新的团队，由于每个人的特点不同，经验不同，发展不同，培训能够支持的方向也不相同，如何梳理出一个计划性强的培训方案，成为我不得不思考的问题。通过与团队成员沟通后，我发现大家几乎有两年没有参加过专业技能的培训了，这在一定程度上限制了员工发展的眼界，使得他们在工作上难以有所创新，也很难完整、清晰地规划今后的工作愿景。对此，我与培训部沟通，给团队的每个成员制定了一个外训计划，按步骤加以实施。

由于每个员工的工作节奏不同，企业在组织员工培训的时候，培训时间经常“众口难调”的状况，甚至出现最重要的受训对象无法参加的极端情况。因此，培训部门组织培训的压力很大，培训费花了，却因为组织问题无法保证参训者的投入与专注，使得培训效果不佳。 

到新职位后，关于培训组织，我发现部门管理人员的压力更大。比如，我们小组有个成员被培训部安排了一个为期三天的脱产培训，他来问我能否参加。作为培训部出来的人，我肯定全力支持，所以告诉他“全程参加！”可是说完之后，就后悔了：他这几天的工作谁来负责？于是我明白，其实部门的管理人员并不是不希望员工参加培训，只是在部门人手紧张的时候，他必然会承担更多的业务。不过这种承担也有回报，培训部组织的培训非常不错，组员回来后跟我们分享了很多体会，相信他的相关能力上会有所提升。

未完待续········

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