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导语：不止一个HR朋友向我倾诉自己在工作中找不到“价值感”。同事们知道不能得罪掌握利益分配的HR，但内心却从来没有把HR视为“合作者”。老板们嘴上强调都自己最重要的资源是“人”，但却从未将人力资源管理视为“战略支持”，缩减成本时也总是从人工成本或培训费用下刀。总之，大家似乎都认为“调调人，发发钱，讲讲课，打打小官司”的工作太缺乏技术性，而这种事务性的工作显然难以为企业带来收益。难道人力资源将死？

作者：穆胜

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）

互联网时代，HR们越来越迷惘，越来越失去价值感。他们中的大多数更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，夯实基础，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。

这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因，喊出了“去HR”的口号，要把HR赶出企业，尤其在一些互联网企业(小米、Netflix、what's app等)。

但事实上，在互联网经济的时代，企业更加需要人力资源管理来打造组织能力。要做到这一点很难，必须突破系统契合、组织契合和市场契合的限制，人力资源管理因此应走向效能化、绿色化和游戏化，人力资源管理似乎在呼唤一种新逻辑！

先说一个有意思的现象。最近连续发表了一些有关人力资源管理的文章后，微博上不少人开始“粉”我。有意思的是，不少人的名字都有“HR”的前缀。而联想起从事企业管理实践的朋友中，HR们(人力资源管理人员)总是容易形成小圈子，大家乐于在圈子中谈谈薪酬、绩效、培训、岗位评估......我猜想，“HR”一定是从业者们很愿意为自己打上的标签。

另一方面，相对于HR们表现出的强烈自豪感，我却越来越发现了他们心中的一些迷惘。在无数次的企业调研中，不止一个HR朋友向我倾诉自己在工作中找不到“价值感”。同事们知道不能得罪掌握利益分配的HR，但内心却从来没有把HR视为“合作者”。老板们嘴上强调都自己最重要的资源是“人”，但却从未将人力资源管理视为“战略支持”，缩减成本时也总是从人工成本或培训费用下刀。总之，大家似乎都认为“调调人，发发钱，讲讲课，打打小官司”的工作太缺乏技术性，而这种事务性的工作显然难以为企业带来收益。

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突围无果，申辩无用

不是没有主动寻求过创新，多年与企业接触的过程中，我发现HR们大多冲劲十足。胆子大一点的动薪酬和绩效，胆子一般的动招聘和调配，胆子小点的动培训开发，大家都想做点成绩出来。但是，人力资源管理的逻辑再强大，也敌不过企业现实带来的无奈。

我调研的一个企业中，新上任的人力资源部经理致力于推动绩效改革，但一番轰轰烈烈的运动后，项目却被老板叫停搁浅，绩效工资发放又回到了“大锅饭状态”。一方面，人力资源部经理无奈地感叹，绩效管理是个“一把手工程”，老大不想推动，再多的投入也是徒劳。另一方面，老板埋怨他，当初说得好，按劳分配，正和博弈，哪里知道带来了这么多的麻烦，几乎没有人不抱怨，要真按他的方案推下去，企业非散架不可!

招聘、薪酬、绩效、岗位评估......哪样不是铁板一块?哪样的现状不是代表了各方的利益?野心勃勃的HR碰上了坚冰一块的“企业特色”，自然是碰了一鼻子灰，于是，又只有回到按部就班的“老模式”，被骂几句总比引火烧身好吧?

不是没有想过让老板感知到HR工作的“战略贡献”，我认识的HR们大多笃信人力资源管理的价值，管理学家们关于“人是第一资源”的名言都快被他们引用烂了。是的，大家都知道人重要，却很少有人认识到人力资源管理的重要。人力资源管理究竟做了什么，这些成本高昂的管理举措真的有用吗?现实是，员工没感觉到，老板也没感觉到。

HR们尝试向老板解释，但冗长的因果链条又让人“说不清楚”，有时还能碰到不耐烦的老板甩过来一句:“按你这么说，是人做的工作就都是你们的功劳了?”更有一个老板向我抱怨HR们牛皮吹破天，“往海里撒了一勺盐，就说是自己把海水弄出味的!”而老板一旦要解决问题，比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新，HR们又不能巧施妙手，立竿见影，只能解释说这些工作需要周期。如此一来，HR们就更加曲高和寡。我猜想，HR们容易形成“圈子”，相互诉苦，缺乏与老板和员工沟通的频道，应该也是个重要原因吧!

大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，夯实基础，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么具体的战略价值。

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人力资源管理将死?

如此一来，HR的地位，自然是每况愈下，自豪背后的纠结，也就不足为奇了。更有甚者，一些企业(大多是外企)索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约了费用，效率还更高了。于是，HR们除了找不到“价值感”，甚至连在企业的地位也岌岌可危。

一个战略管理上的常识是，缺乏稀缺性和价值性的业务应该外包。缺乏稀缺性，代表业务模块技术含量不高，以至于市场上有大量质优价廉的服务;缺乏价值性，代表这一业务模块能够为企业创造的价值有限，能够为企业带来的增值空间有限(无论价值是显性的还是隐性的)。遗憾的是，现阶段的人力资源管理工作越来越呈现以上两个特征。

就前者来说，招聘中介、人才测评机构、培训机构、HRM咨询公司近年来如雨后春笋，一派生机勃勃。大家都是搞HR的，竞争之下，不仅价格低廉，而且由于“术业有专攻”，其专业性也越来越强。就后者来说，大多数HR虽然嘴上把自己定位为战略合作者，但在行动上还是把自己定位为“后勤模块”。弱势一点的，为业务部门打打下手，做做服务工作，保障前线不出事，保障业务正常运转，确保老板、业务部门和员工不找自己的麻烦;强势一点的，当好受命于老板的监督者(监督人工成本，监督制度执行)，玩好掌握在手中的调配、薪酬福利等权力。试问，又有多少不识趣的HR敢冲上一线，把自己和业务、甚至变革绑定在一起?

在这样的形势下，人力资源管理成为了一个纯粹的“成本中心”，基本与价值或利润创造无关。而既然人力资源管理同质性强，缺乏技术含量，最有效的降低成本的方法显然是从成熟市场上进行采购。既然做的是这种二房的事，能做这事的人也不少，就不能要求自己有正房的命，就不能要求自己被企业娶回家!事实上，在我调研企业中，老板愿意把人力资源部留在公司内，很大程度上是为了方便自己对于企业的控制，是为了集权，而非因为人力资源管理的稀缺性和价值性。（更多企业管理变革与转型交流学习，推荐关注“转型指挥官”，微信搜索zhuanxing007即可关注。）

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人力资源管理万岁!

那么，人力资源管理真的就会因为没有价值、不够稀缺而“死去”?幸运的是，我的观察并非如此，人力资源管理不仅不会死去，还会成为新竞争环境下企业内的主角!

在当前的企业竞争格局中，传统的“硬件”竞争优势(如资金壁垒、先占优势等)越来越不明显，越来越不能持续。相反，竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。我相信，聪明的人做什么事都聪明，企业也是一样，“聪明的企业”做什么都一定是佼佼者。

从业务战略上看，消费者的需求日益多元化，日益非稳定化，企业需要进行更加柔性的生产。也就是说，企业需要快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己，需要学得更快，变得更快，这显然不再依赖于企业的某种现有状态(资源)，而是依赖于企业更深层次的组织能力，这需要企业更“聪明”。

从公司战略上看，由于众多企业已经开始收缩活动边界，分别承担价值链不同环节的任务，“结网”形成“企业网络”进行协作，“归核化”成为了趋势。这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度，只有如此，企业才能进入强大的网络，并在网络中获得议价优势，甚至领衔控制强大的网络，否则，就只能被网络中的强势者压榨，或者被其他的同位竞争者替换掉，或者被挤到劣质网络中，甚至被彻底挤出市场。而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势，这也需要企业更“聪明”。

组织能力是一种虚拟概念，但却最能够实实在在地被企业家感知到。我接触的创业老板最喜欢咨询的一个问题就是“如何提高企业的组织能力”。但是，他们大多不能为组织能力给出明确定义，于是，我转而问他们为何会产生这种诉求，得到的答案大多是“我感觉我的员工不像我预期那样行动”。其实，最直接的描述是，组织能力是一种“组织记忆”，形成了企业的“组织行为模式”。如果把企业想象成一个装有组织能力的黑箱(Black box)，任何资源(各类生产要素)从一端的投入都能在另一端获得可预期的产出。如果产出不可预期，那么，必然是组织能力不足!从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。

我们可以将组织能力由表及里分解为组织知识、组织规则和组织价值观三大维度的管理基础。那么，这三大管理基础应该如何打造，由谁来打造?毫无疑问，这一任务落在了人力资源部头上，原因很简单，组织知识、组织规则和组织价值观都是由“人”来形成的，或者说，人力资源管理的职能更能够打造、改造这些管理基础。所以，新竞争的环境下，HR更应该是“组织能力的构架师”。

在互联网商业的环境里，人力资源管理有着打造组织能力的重要使命，但我们想进一步弄清的是，这种管理功能稀缺吗?对于HR们来说，幸运的是，打造组织能力是远比运转人力资源功能模块更为复杂的事情，的确是足够稀缺的!

打造组织能力需要一套为企业定制化的人力资源整体解决方案。这个解决方案相当于一个“政策包”，包括若干的人力资源实践(HR Practice，HRP)，从HR系统操作平台、组织、市场逐级传导，形成了战略贡献。因此，下发一个“政策包”，至少要从MOS模型出发，考虑其在三个层面的契合:

• 战略契合(Market):即支持企业打造市场所需的组织能力。
  

• 组织契合(Organization):即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境(权力格局、利益格局、文化传统)匹配。

• 系统契合(System):即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。

三个层面环境上的约束使得“政策包”的设计成为一个复杂的定制化过程，其需要太多的专有信息，而外部市场上显然不能轻易“购买到”这种服务(要购买也会形成极高的交易成本)，这也正是企业的HR们存在的重要意义。但是，太多的HR却并未意识到这一点，依然把自己的工作看作是标准化的简单模块操作。所以，当按部就班的HR们开始手持一本本教材按图索骥，当信奉经典的HR们开始对比一个个标杆案例进行“对标”，他们不知道自己几乎肯定会走入一个个陷阱。书本没有错，案例没有错，错的是没有看清自己的管理环境，没有想清楚人力资源管理是一个定制解决方案的过程。自己手中是把锤子，就把什么都看成钉子，肯定是负多胜少。

04

人力资源管理的涅槃

正因为以上三重约束，HR们打造组织能力方面的工作，实际上是高度“定制化”的，且具有极强的“设计感”。所以，我们似乎无法为所有企业给出一种通用的解决方案。但让人欣慰的是，近年来，我发现一些“不安分的”HR不拘泥于传统人力资源玩法，开始寻求一些能够冲破改革阻力，同时能够最大程度上显化战略价值的人力资源实践，走上了这条正确的创新之路。借由这些实践，我们似乎又可以找到他们的新玩法中一些通用的成功因素。

1、冲破战略契合与系统契合约束——效能化

仅仅定位于在后台充当后勤支持，不敢冲到前台直接协助、推动业务的人力资源管理模式越来越不被感知到战略价值。所以，原来那些以“后勤”为定位的人力资源实践总是让人感觉是隔靴搔痒。某种程度上说，未来的人力资源管理应该是高度“业务化”，或者说与业务是一体化的。进一步看，现在提“业务化”都显得太保守，“效能化”正成为当前的新趋势。企业关心的不仅是人力资源管理能够为业务提供支持，更要求将这种支持显性化，即“向人力资源要结果!”请注意，这种对于效能的关注并非辐射到人力资源管理价值链的全程，并非包括人力资源机制运行和队伍建设方面的过程指标，而是聚焦于价值链的末端，即在管理产出方面的结果指标，如劳动生产率、人工成本投产比等。

这意味着，HR应该基于对于人力资源管理价值链的全程分析，找出这一链条中的关键指标，连通其传导关系，找到企业独特的人力资源管理战略地图(价值传导机制)。当前，我的团队致力于推动一些企业建立人力资源效能仪表盘，这正是“以终为始”，以终端的效能目标逆推始端管理需求的玩法，这是典型的以效能为动机。

这种玩法的意义在于:一方面，以效能为终点，将战略的复杂要求分解为效能的数据化需求，形成了对接企业战略的人力资源战略的核心诉求。尽管，这种核心诉求还需要扩展以形成完整的人力资源战略体系，但效能的基点形成了锚定，战略就不会走偏，这就解决了战略契合的问题。另一方面，通过画出战略地图，选择最需要的人力资源实践，并比较路径之间的相容性，确保了人力资源管理是一套“整体的打法”，即规划了人力资源战术系统。这使得企业不会被所谓的标杆实践带跑，使得人力资源政策之间高度协调，解决了系统契合的问题。

2、冲破组织契合约束——绿色化和游戏化

一方面是绿色化。面对种种的内外部约束，人力资源管理处处掣肘，无法落地，要实现管理目的，必须有四两拨千斤的轻灵模式。打个比方，人力资源管理更需要那种占用资源少、对于系统改动小、能够即插即用的“绿色管理模式”。所以，原来那些循规蹈矩的人力资源实践才会因为“破坏性强”被束之高阁(如绩效管理)。尤其在中国，权力文化、圈子文化、实用主义、平均主义的文化倾向异常明显，从本质上说，这些都是与现代人力资源管理体系中的传统工具相冲突的。所以，将这些管理工具“绿色化”成为了最基础的需求。

例如，某国有企业的绩效管理，因为考核基础不完善、结果不公，遭遇员工的强烈抵制。为此，我为其定制了一套“柔性绩效管理系统”:一方面，对考核结果“奖勤不罚懒”，以“推优推模”的形式只关注那些贡献特别突出的员工，避免了考核争议;另一方面，引入“个人绩效发展计划”，强化直线上级在绩效计划和绩效反馈两个环节上的技能，定向针对准高绩效员工、高潜质员工、超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。结果，1年后，该企业的整体绩效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“个人绩效发展计划”纳入的员工外，其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%，这说明，在专门的绩效辅导之外，这种柔性管理模式也对整个企业产生了强力的激励牵引。重要的是，整个过程由于没有伤害任何一方的利益，几乎没有遭遇到投诉，同时，这还避免了该企业投入新的激励成本做“增量改革”。

另一方面是游戏化。传统的人力资源管理模式中，管理成本大多“顶层化”，即是由一个中央权威——人力资源部来集中使用管理工具，统一承担管理成本。但在当下，人力资源管理更多下沉到业务，需要业务部门亲自上手使用管理工具，独自承担管理成本。所以，人力资源管理工具就犹如游戏软件，需要界面亲和，使用简单，能引导用户轻松上手(如手机APP中的“愤怒的小鸟”、“水果忍者”等小游戏)，否则，就会被业务部门束之高阁。

除了成本还有收益问题，好的人力资源管理工具更需要趣味性强，能够给员工带来使用的乐趣，甚至让员工如同玩游戏一般逐渐“上瘾”。这就形成了一种员工的收益。“游戏化”对于国内人力资源管理模式的特殊意义在于，在激励机制不畅(尤其是国有企业)，员工或部门的贡献不能被动态显化并变现为自身收益的困境下，让员工从使用人力资源管理工具中获得收益显然是独辟蹊径。

我观察到的某企业，为了塑造一种“协作与创新”的组织文化，将激励成本转换为虚拟货币，分发到各级部门和员工手中，并规定只能用于企业统一组织的人才超市(鼓励人才推送)、家园计划(强调关爱)、创新论坛(强调创新)等体现组织文化导向的主题活动。这让部门与员工、员工之间相互购买对方的“特定行为”。而通过支付后形成的虚拟货币所得(非初始货币)，更能够用于购买企业精心打造的各种奖励套餐，如情侣套餐、电影票、用于家人团聚的机票等。这种游戏式的激励模式很快点燃了员工的热情，使得企业很快完成了文化转型。

这两种玩法的意义在于：绿色化最大程度上考虑了企业的组织环境，用“以柔克刚”的方式避开了利益、文化的风险点，寻找到改革路径。游戏化则是通过游戏式的设计，主动降低人力资源管理工具的使用成本，提高使用收益，营造出一种工具本身的动力机制。这种玩法搭建了一个企业内的社交平台(通过游戏)，满足了员工的各类诉求(物质、社交、成就需求)，形成了强大的组织合力。绿色化的玩法通过机制设计，既导向了员工能力的释放方向(战略目标)，更偏向一种“他组织”;游戏化的玩法营造了员工能力的释放平台，更偏向一种“自组织”。毫无疑问，两种玩法都巧妙地解决了组织契合的问题。

05

本书对HR的意义

HR需要认识这些人力资源管理的新玩法。这绝对不是局部的微创新，而是系统的颠覆；这绝对不是为了标新立异，而是为了应对环境的倒逼；这绝对不是要毁灭HR们的专业，而是为了让他们的未来走上“风口”。

本书将介绍这个更新后的人力资源管理系统，我将其称之为“人力资源管理新逻辑”。

第一章从趋势层面说明了人力资源管理的进化方向是走向“云转型”。

第二章讲述组织设计的新玩法，即当前的企业是如何走向无边界协作的“云组织”。

第三章讲述激励系统的升级，即在人员无边界行动的前提下，如何让每个人的贡献都能够精准计量，并且能够获得精准的激励支付，好像激励资源从云端随需获取，形成“云激励”的效果。

第四章讲述培养系统的升级，即在人员无边界行动的前提下，如何让每个人能够随时获得组织提供的、最需要的知识和技能支持，好像从云端随需调用，形成“云支持”的效果。

第五章讲述人才测评的升级，即如何精确地为人员打上各个维度的标签，以方便他们在“云组织”内被随需调用。

第六章讲述数据化HRM，即HR们如何将自己的工作数据化以支持新的人力资源管理模式。

第七章介绍HR职能转型，即为了实现人力资源管理系统的云转型，人力资源管理职能需要什么样的转型，HR们需要做什么、不做什么，才能成为转型的发动机而非障碍。

第八章探讨一个本原的命题，中国式管理究竟存不存在，我们应该拥抱还是提防这种管理模式?

我谈的都是新模式，希望那些最愿意拥抱未来的HR能感受到时代的变换，并在变换的环境中找到自己的“新武器”。当然，相对于说教，案例往往是最能让人“代入”的，本书中，除了一些知名企业的管理实践，我还精选了若干个我深入调研过的企业，将他们的人力资源转型提炼成案例。为了追求阅读体验，让这些新实践能够被理解，我尝试了一个创新，即将这些案例写成了类似管理小说的形式，而我在文中会以“Moo博士”的身份出现。此类案例都有原型，大多来自于我为企业提供咨询的生涯，但为了铺陈情节，说明观点，我适当加入了角色，改编了细节。当然，这也等于是放弃了案例研究的严谨性，这里统一说明，在案例中则不一一标注。

变革不会让人舒服，尤其是变革一个已经形成若干经典的专业，但是，不变则会走向衰败，经典本来就是用来打破的。

互联网时代，人力资源管理不会死去，而会在浴火中涅槃重生。HR们，准备好了吗?

（附本文作者穆胜博士最新力作《人力资源管理新逻辑》抢先阅读通道，扫描二维码即可购买！《人力资源变革云图》公开课由穆老师和华为前高管蒋伟良老师联袂演绎，开年精彩不停~）

GHR开年回馈：《人力资源变革云图》

近年人力资源管理领域风云突变，新旧思潮的波澜冲撞了整个企业界、学术界、咨询界。

一方面对HR的价值质疑声音越来越大：被誉为"当代德鲁克"的世界顶级管理咨询大师拉姆·查兰打出旗帜，要"分拆人力资源部"！前索尼常务董事天外伺郎撰文指出《绩效主义毁了索尼》，引起轩然大波！GE、微软、Adobe等世界巨头纷纷改革甚至取消绩效考核，获得无数点赞！甚至连世界HR管理的鼻祖尤里奇，在其三支柱理论风靡业界近20年后，竟然改口说"不该单独地划分出一个HRBP的角色"！

另一方面HR新理论、新概念、新模型层出不穷：绩效管理新模型OKR；组织发展新职能OD；HR与业务部门的沟通桥梁HRBP；学习发展项目的6D法则；基于人力来达到绩效改进的HPI…

12月2日，大师尤里奇在中国发布最新版HR胜任力模型“HR要具备1个中心2个支点9大板块”，很多HR瞬间更加凌乱了：

• HR该成为一个杂家，还是做精做专成为T型精英？

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