我是一名培训新人，本人目前任职在一家服装公司（规模约500人左右）的培训主管，公司的培训状况一直很弱，员工的主动学习积极性不高，现在需要做一份培训需求调查，然后对需求进行分析，进行学习氛围的指导和植入，我看了公司去年做的培训需求调查表，属于通用类的调查表，对各业务模块解决不了什么实质的问题，现在在想做一个培训需求调查表，但是不知道如何做。

为了做好培训工作，希望设计一张培训需求调查表，了解员工需求。

关键问题：培训工作如何开展？

从案主的提问中，不难感受到其在刚刚进入新的企业的时候，正处于一种混沌迷茫的状态。

我认为，就目前的情况来看，案主不应当是急于开展如培训需求调研一类的某一项具体工作，而是应当先理清思路——思考你的培训工作究竟要如何开展。

需求调研只是培训中一项具体工作，是培训整体工作中的一部分，如果心中没有整体工作的框架，而只是在混沌之中，病急乱投医地抓起某一项具体工作，立马就做，极有可能导致的是事倍功半，甚至于事倍无功。

案主所遇到的情况，或许是许多培训人过去遇到、正在遇到或将要遇到的情况，而这样的情况不得不说是由于企业所致的，国内的企业——无论是国企、民企，乃至一些外资企业，目前内部培训的状态，可以说，大都是混沌不清，即便是有些企业设有所谓的企业大学，都未见得真正发挥了其实质功能。

或许，看到以上的观点后，有些人会因此对作为企业培训管理者的前景颇为担忧，但我想说，其实正是因为企业内部培训的总体状态仍处于一个起步阶段，才使这个职业未来发展有更大的空间，这个道理亦等同于“企业发展周期”（企业发展周期的解说在下文中会具体阐明）。

接下来，我们还是言归正传，来说说案主所遇的情况。

就案主案例中的情况，我们不难看出案主所苦恼的问题：

1、员工对于培训不积极。

2、培训工作如何开展。（在这点中，会详细阐述案主所关心的培训需求调研怎么做。）

其实，在许多培训“非常弱”的企业之中，培训不受员工欢迎是非常普遍的现象。换位思考一下，如果我们不是培训人，而是一名普通员工，我们的工作职责是什么？通常情况下，我们可能身在销售部、市场部、研发部、生产部、财务部或其他任何一个部门之中，我们有对应岗位的相关任务在身，每天的工作时间可能都已经被安排得满满当当，哪怕偶有闲暇，也希望可以得到一些休息，而非更让人劳累的培训学习——不要指望员工所谓的觉悟，成年人的学习是非常现实的，这一点，成人学习理论早已揭示了（成人学习理论在这里就不详尽叙述了，稍后会整理相关内容）。

面对这样的情况，我们需要做的是正视员工对于培训不积极的现状，去分析其中可能的原因——除了成人学习理论所揭示的普遍道理之外，有什么企业实际情况所导致的因素。通常情况下，可能会有以下这些：

1）企业过往培训的安排不合理：包括培训内容、培训形式、培训时间、培训讲师、培训场地等。培训内容不切合他们实际工作困难，甚至与他们的工作内容无关；培训形式单一，以讲授为主，通篇大道理，听的人昏昏欲睡；培训时间安排在晚上或周末员工本该休息的时候，并且不算员工加班；培训讲师缺乏相应培训技巧，培训方式枯燥无味；培训场地非常不便利，没有多媒体设施；等等。

2）误把培训变惩罚。这是许多企业常见的情况，业绩不好，不分析业绩不好的具体原因，就培训，长此以往，员工闻培训色变，听到“培训”二字自然而然与惩罚相结合，产生畏惧甚至厌烦的情绪。

3）培训无考核无激励。培训与员工绩效无关，培训结果好坏没有对应奖惩措施。培训与员工利益不挂钩，员工又为何要响应呢？

4）培训对象不分类。这种情况也很多见，培训对象不分等级，初级与中高级都听同样的课程。课程内容浅了，对中高级程度人员而言，陪初级读书，浪费时间；课程内容深了，对初级甚至中级人员而言，不知所云，兴趣寥寥。

当然，以上这些因素，都只是可能的原因，案主企业的实际情况，需要通过案主与管理层、业务部门及基层员工分别沟通方可知晓。

受限于有限的信息，目前我可以从简单的文字叙述中，了解到案主目前正在一家规模为500人的服装企业担任培训主管一职，企业培训的状况是“非常弱”，员工对于培训的积极性不高，而企业正处于企业发展周期的哪个阶段，培训部门隶属于哪个部门之下，企业培训的历史情况，均无从考证，因此，该企业的培训到底弱到怎样的程度，员工缘何对培训的积极性不高，我只能进行假设，无法得以印证了。

一般从”企业发展阶段“、”培训隶属部门“、“企业培训历史”中，不难窥探出企业设定“培训”岗位的真实意图，这可以说，是正式开展工作前，身为培训岗位的从业人员必须先去了解的，以便正视己身，也只有在这个前提之下，才能更好地承担己责，发挥己能。

首先，企业处于不同的发展阶段的情况下，实际需要解决的问题，自然会有所不同，因而培训的侧重点也会有所差异，这是需要培训人员基于对于业务现状的了解，诊断出培训所面临的企业背景及关键任务，并在与企业管理层确认之下，开展具体工作。

企业发展周期，即企业生命周期理论，由美国知名管理学家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）提出，早期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。在理论逐渐完善的过程中，最终总结为四个阶段，分别为：初创期、成长期、稳定期、衰退期（变革期）。企业所处的发展阶段，不是问出来的——询问管理层或业务层，而是通过各方沟通，最终总结并加以确认出来的。需要注意的是，哪怕是国外百年企业，在国外已经处于稳定期了，但是，在国内的市场环境中，仍有可能处于其他阶段。

其次，培训隶属哪个部门，决定了培训在企业内的定位，以及培训岗位的工作范围。

有些企业培训是独立出来的单独部门，与人力资源、财务、销售、市场等部门并行；有些企业培训是隶属于销售部门之下；有些企业培训是隶属于人力资源部门之下：

1）通常，当培训作为独立部门存在的情况下，可运作的范围是最大的，可以参与企业经营战略，并渗透到企业的各个部门之中去工作。这种情况下，培训岗位所需要承担的职责较多，体系搭建、培训运营管理、课程开发、课程讲授、培训组织等等，对于岗位的综合要求较高，当然，培训部门的人员数量也可能相对较多。

2）当培训隶属于销售部门之下，培训即为销售部门服务，主要的任务通常是帮助销售部门提升销售业绩，培训的内容也以业务内容为主——销售技巧及产品知识相关，培训岗位需要承担讲师职责，能够独立开发销售类课程，通常要求有销售背景。

3）培训隶属于人力资源部之下，培训的切入点通常以企业文化、管理，培训岗位工作以组织为主，通常不涉及讲授课程，即便授课也以新员工入职培训的企业介绍、规章制度为主要内容。当然，有些企业的人力资源部可能只做新人入职培训一类的基础培训，其他培训组织也均由业务部门自行承担。

以上三种情况最为多见，在进入企业之初，我们就需要审时度势，了解企业设立培训岗位的初衷，如果在架构与实际设定岗位的职责期望之间存在差异的话，则需要去考虑在这样的架构之下，培训实际可以做的是什么，如果要达成企业设定岗位之初的期望，企业需要做出哪些调整？人员配置又是否充足？如果人员配置一时无法达成，企业期望培训工作完成的内容的优先顺序是怎样的？如果在你入职的时候，这些答案并不清晰的话，那在你与企业磨合的过程中，这些答案必须逐渐清晰。可以说，这是需求中的需求，即培训岗位的设立最终为了达成什么。

最后，企业的培训历史是接下来开展工作的基础。所谓“失败乃成功之母”，告诉我们的是，想要成功，必须总结过往失败的经验，避免同样的错误再次发生，方可能达到成功的彼岸。正如前面第一条中所提到的，需要了解员工培训不积极的背景情况及分析其中产生这一结果的原因，这其实就是企业培训历史的一部分。企业过往做过哪些培训，分别都是怎么做的，在员工中产生的影响是什么。如果员工不积极，哪些因素导致其不积极，今后可以通过哪些措施使员工对于培训改观。这些都是基于对于过往培训历史的了解之后，方可形成的方案的一部分。除非在该企业中，过往从未有过培训，那么培训的基础就完全基于企业设定该岗位的初衷了，但在本案例中，显然并非如此。

在清晰了以上三点之后，我们方才能够逐步形成在该企业开展培训工作的背景框架，但并不见得完全清晰了企业设置培训岗位的目的，因而，在明确了以上三点的过程中或之后，我们必须要与管理层去确定对于这个岗位的定位，而后制定对应的培训工作的目标，继而在与管理层确认这一目标之后，再开展下一步的具体培训工作——对于员工的需求调研。

做员工需求调研前，我们必须要清楚地了解到对于员工开展的培训需求调研，并不是最终制定某一培训项目或培训课程的原因，因为员工的需求与企业和部门的需求不一定是一致的。譬如，90%的员工都希望可以提升英语口语能力，但本企业并非外资企业，也没有国外的客户需要维系，员工这一需求显然与企业的目标并不一致。我们在企业内部从事培训工作，最终要解决的是企业及部门所存在的问题，而非员工与工作无实际关联的期望。当然，这也有可能是员工对于培训不积极的原因之一。这时，调研的方式就非常重要了。

同时，我们还需要清晰的另一点是，对于员工的培训需求调研，与其说是了解他们对于培训的需求，不如说是了解他们与工作岗位（绩效达成）之间的差距。通过能力意愿模型，我们可以知道，员工不能胜任岗位要求的情况，要么是意愿不足，要么是能力不够，所以，我们需求调研的切入点，主要也是这两点。

常用的培训需求调研方式有：1、问卷法（如案主所言）；2、访谈法；3、工作观察法；4、专题小组法。

我们在开展具体培训项目或培训课程前，可以通过以上一种或几种方式结合进行需求调研。

本案例中，基于员工对于培训的印象并不那么良好——从对培训不积极可以看出，所以，在开展调研的形式上，并不建议使用“问卷法”，问卷法的形式单一，没有互动，不利于了解员工的真实心声。

专题小组法，通常是在有某一具体培训项目的情况下开展的，在并没有明确的“专题”的情况下，也不建议使用。

对于本案例的情况，建议使用访谈法与工作观察法相结合的形式。

访谈法是双向交流的过程，在沟通的过程中，可以帮助培训工作人员消除访谈对于对于培训的疑虑，并了解他们对于培训的实际期望，当然，需要注意的是，前面已经提及的员工所提出的培训需求与企业实际期望达成的培训目标可能存在一定的差异，在这个时候，是否需要及时引导，如何引导，或暂时不需引导何时进行引导才适合，都是需要提前考虑好的。而且基于案例中员工对于培训并不积极，所以访谈前，访谈的开场白是否要以培训调研为内容，也是需要审慎考虑的。

至于工作观察法，可以帮助培训人员了解到员工的实际工作情况，了解到绩效优异员工的行为与绩效不良的员工的行为之间的差距，从而确定能力差距的原因，明确具体培训项目或培训课程的课题。当然，也可以用于检验访谈结果的真实性——员工的言行是否一致。

依据本案例的情况，作为培训主管，案主应当先明确企业所处的发展阶段、培训隶属部门、企业培训历史以及对于培训岗位设定的期望，而后结合访谈法与工作观察法，明确了员工的能力差距或意愿差距后，制定对应的培训项目或培训课程方案，可以说才是解决本案例问题的解决之道。

愿以此与同仁们共勉。

感恩生活，感恩感悟，真诚感恩。

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