说明：这是企业人力资源管理师考试（一级）培训教程（第三版教材）章节课后习题及参考答案（第三章）

第三章 培训与开发 

 课后习题

1. 简述企业培训与开发体系的构成、员工培训与开发体系的构建方式，以及战略导向培训与开发配套体系建设的内容与实现培训开发战略的保障措施。

参考答案：

一、 企业培训开发体系的一般构成

1、培训管理体系

企业培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理，培训信息反馈、搜集与管理，培训评估体系，培训费用管理，培训效果与职务升迁，培训与绩效考核，培训与薪资管理等

2、培训课程体系

企业文化培训课程、岗前培训课程、岗位培训课程、营销培训课程、管理培训课程、财务培训课程、技术培训课程、知识类课程

3、培训实施体系

内培、外培、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训以及培训实施方法

二、 战略导向培训开发体系的特征

1. 从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要

2. 以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境

3. 注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题

4. 满足培训需求多样化、层次化的要求

5. 避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础

6. 培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用

三、 员工培训与开发体系的构建方式

【结构化培训体系的构建】

结构的培训体系建立在以员工职业化为目标的分层分类上

1. 从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能；

2. 分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训管理体系的思路、观念和工作重点；

3. 从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此确定培训课程

【过程序培训体系的构建】

由国际标准化组织于1999年发布的ISO10015,是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。该标准按照培训的四个过程设计培训体系：

四、 战略导向培训与开发配套体系建设的内容

1、战略导向的培训制度体系建设

培训制度是能够直接影响与作用于培训系统及其活动中的各种法律、法规、制度及政策的总和。为培训活动提供了一种制度性框架和依据，是培训管理实施并形成良好的运行机制的基础。

2、战略导向的企业文化体系建设

是从组织战略的需要出发，按照以人为本的管理思想，强调员工是企业文化的主体、是文化的创造者和传播者。

3、战略导向的后勤支撑体系建设

是指为了实现组织的培训战略目标，保障培训管理工作的正常运转所必备的各类资源。包括：人力资源、财务资源、设备资源、信息资源和技术资源。

五、 实现培训开发战略的保障措施

1、文化保障

培训文化对企业培训的保障体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习的平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。

2、制度保障

明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。企业培训政策主要包括：员工培训的时间和费用安排；相关制度保障。

3、组织保障

企业培训部门的培训职能应独立于人力资源部。专职培训部门可推动培训与发展工作向纵深发展，促使企业通过培训与发展计划最大限度地开发人力资源。 企业高层领导、人力资源部、培训部门之间合理的分工与配合，是企业培训得以顺利开展的保障。

4、人员保障

要加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设，以保障培训取得最佳效果。

5、风险防范

【内在风险】

1）培训观念的风险；

2）培训技术风险

【外在风险】

1）培训后人才流失的风险；

2）专业技术保密难度增大的风险；

3）培训收益风险。

6、效果保障

实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间。它和培训差旅费合计占总成本的80%。进行成本分析的目的是希望用最少的花费得到最佳的效果。

2. 简述培训与开发运作模式的内在结构、培训与开发组织运行模式的设计，以及企业大学运行模式的构建方法和内容。

参考答案：

一、 培训与开发运作模式的内在结构

（一） 培训与开发运作模式的内在结构

有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节

1、两大核心

基于战略的职业生涯规划。既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。

（二） 培训与开发运行模式的特点

1. 在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。

2. 在培训实施过程中，强调以“人“为本。

3. 在培训内容和资源体系建立上，更加重视提高人的胜任能力。

4. 在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。

（三） 培训与开发运行模式的类型

1、传统模式

【咨询型模式】

咨询过程可以划分为以下几个阶段：获准进入、调查与分析、完成、推出。

【持续发展型模式】

1）政策要形成文件，要有充实的内容

2）责任与角色要求，包括高层管理者、经理人员、人事职能人员、学员

3）培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审

4）学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的

5）培训计划，组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容

6）培训收益，对此应分项管理

7）培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。

2、新模式

【系统型模式】

1）制定培训政策；

2）确定培训需求；

3）制定培训目标和计划；

4）实施培训计划；

5）对计划的实施进行评估审核

【阿什里德模式】

1）离散阶段

教育、培训与发展在组织中处于次要地位 与组织目标无关联，浪费时间，非系统性，功利性，培训部，基础

2）整合阶段

与需求相结合，评价体系，技能型，关注发展，培训范围扩大

3）聚焦阶段

组织生存的必要条件，与战略目标结合，职业发展，培训内容广泛，自主选择课程，非定向的，培训方式，重视效果，培训职能扩大 到达聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的

3、企业大学的组织模式

【内涵】

1. 企业大学体现了最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段，更是企业规模与实力的有力证明

2. 企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。

3. 企业大学为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案。

4. 作为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，其在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。

5. 企业大学的作用体现在：推动和支持企业核心战略，提升和推广企业的核心能力，建立人才培养体系，搭建学习型组织。

【模式】

4. 战略联合型组织模式：是企业大学发展的最终模式，采取这一模式的企业应在学习管理上有着足够积累，并且高层将学习视为人才管理的主要途径，坚持不断地推动企业学习和发展。作为企业中一个独立核算部门，指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家联合组成。

二、 培训与开发组织运行模式的设计

（一） 培训与开发活动的结构化设计

1、核心活动

指教学层面的活动：调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的，也是基础的，是为学员直接创造价值的活动。

2、支持活动

一般指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障

3、管理活动

是通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制定、预算计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等

（二） 培训效果与效率诉求下的培训活动分解

1、创业初期

外派或培训费用支持，企业由某个岗位兼职完成培训项目的管理工作

2、中小型企业

设置培训专职岗位来开展培训工作，培训活动更多地聚焦在教学层面上

3、企业规模扩大

组建培训部门，教学活动逐步增加，逐步向项目管理与支持活动倾斜

4、大型企业

培训工作已经成为日常工作中的规模化工作。培训中心或培训大学应运而生。教学活动开始纵向分离、横向集成。

5、集团化企业

培训职能化管理成为重要的组成部分，并开始逐步从培训日常运作中剥离。企业大学的建立则具备了基本的条件。

（三） 培训与开发运行的最佳模式

一个最佳的培训模式，除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：

1. 为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架；

2. 确保有效评价系统的循环运行；

3. 强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作扎根于组织中的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的环境中实施。

4. 培训功能之一就是将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排；

5. 不同的组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。

为了取得最佳效果，建议在进行一个培训周期的各项活动时，记住以下要点：

1. 在任何情况下，都需要培育组织的培训文化，部门经理和人力资源部职能人员更需要认识到培训的重要性以及他们自身在管理培训中的作用，有必要对他们在该领域的学习曲线进行考察；

2. 培训者应该积极提高开发部门经理的责任感和反应能力；

3. 培训者应该明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献，而不是依赖组织为其明确。

三、 企业大学运行模式的构建方法和内容

（一） 企业大学的构建要求

4、自主性

可以独立运行，并可以自主开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目

5、针对性

是为某一企业服务，针对性也就十分明显

（二） 企业大学的组织架构

【校长或首席学习官（CLO）】

当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。其职责是：

1. 帮助首席执行官（CEO）制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；

2. 负责领导力项目的培训，不仅培养今天的领导人，还培养明日的领导人；

3. 为全体员工的成长与发展提供培训；

4. 为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时也成就自身的成功；

5. 各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验；

6. 传播公司文化与价值观

【教学研究部】

担任变革领导的角色，开展一些前瞻性研究，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。

【培训职能部门】

1. 培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划。

2. 项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的职责。

3. 培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪，并将评估结果反馈给方案的选择者与设计开发者，以确保企业大学功能的不断进步。

【独立学院】

在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同的服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。

（三） 企业大学的创办定位

【开放程度】

内向型企业大学：它的学员主要是由企业全体员工构成，一般并不对外开放 外向型企业大学：

1. 仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系中，主要目的是支持其业务发展；

2. 面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益。

【存在方式】

实体化存在和虚拟化存在

对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个因素：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。

3. 简述培训文化的含义、功能及其阶段性，学习型组织的含义、特征和建立，以及企业培训文化的营造。

参考答案：

一、 培训文化的功能

1. 衡量培训工作的完善与否

2. 体现培训工作在组织中的重要性

3. 检验培训的发展水平

4. 明确培训的资源状况

5. 提高员工积极参与的意识

6. 审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性

7. 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度

8. 明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设

9. 明确培训工作存在的问题以及解决问题的方法

二、 培训文化的发展过程

1. 萌芽阶段：培训管理部门扮演着实施者的角色

2. 发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者

3. 成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者

要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系 判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：

1. 企业是否真正拥有了对于现代培训的理解和认识

2. 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划

3. 企业是否真正拥有了阶梯化的、与需求很好匹配的培训课程体系

三、 学习型组织的含义

1. 学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

2. 学习型组织是为了实现共同的发展目标，由员工个人学习、团队学习和组织学习三个方面组成的相互影响、相互作用、相互促进的一种正式的组织形式。

3. 该组织通过持续的学习及其互动形成共识，从而调动和发挥包括最高领导人在内的全体员工的积极性、主动性和创造性，促进企业的全面发展。

4. 创建学习型组织的目的就是要想方设法使员工全身心地投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。

【四个维度】

个人、团体、组织、社会

【六个准则】

1)创造不断学习的机会

2)促进学习者之间的探讨和对话

3)鼓励共同合作和团队学习

4)建立学习及学习共享系统

5)促使成员迈向共同愿景

6)使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应

四、 学习型组织的特征

1. 愿景驱动型组织

在学习型组织中，实现共同愿景是全体员工的共同目标，更是他们行动的导向

2. 组织由多个创造型团队构成

团队是最基本、最有创造力的单位

7. 善于不断学习的组织

（1） 员工个人终身学习

（2） 全员学习

（3） 学习工作化

（4） 团体学习

8. 具有创造能量的组织

4. 简述培训成果转化的理念、影响培训成果转化的因素分析、学习型组织的构建和促进培训成果转化的方法。

参考答案：

一、 促进培训成果转化的组织学习理论

（一） 组织学习理论

【鲍尔．沃尔纳学习型组织五阶段模型】

1. 企业处于发展初期，企业中的学习活动一般是自发的、无意识的学习

2. 企业进入“消费性学习“阶段

3. 学习引入企业，这是学习型组织的开端，企业开始有意识地在内部开发符合自己需要的培训项目

4. 企业开始确定组织的学习日程。其主要特点是课程设计进一步趋向成熟，课程立足于满足企业的特定需要。组织学习已进入高级阶段

5. 学习与工作实现了融合。具体表现为：

(1) 学习的责任已成为企业管理指令系统中的重要部分；

(2) 工作与学习紧密联系在一起；

(3) 建立了组织绩效反馈机制；

(4) 企业中工作团队的管理方式以自治为主

(5) 团队成员之间通过相互学习不断改进工作系统

(6) 主管的作用是鼓励和促进人们自己解决问题以取得满意的效果

【约翰．瑞定的“第四种“模型】

其主要观点为未来组织的生存能力取决于它能否实现系统的快速变革，而办任何事情都要经过准备、计划、推行，必须在学习的过程中进行准备、计划、推行工作，即全程学习。

1. 持续准备

2. 不断计划

3. 即兴推行

4. 行动学习

【彼得．圣吉学习型组织的“五项修炼”】

1. 自我超越

2. 改善心智模式

3. 建立共同愿景

4. 团队学习

5. 系统思考

（二） 组织中的持续学习

1. 组织持续学习的文化因素

(1) 组织持续学习文化是一种培训需求的组织分析

(2) 组织持续学习文化是一种多维层次结构能够提供不同水平的组织诊断功能

(3) 将“学习迁移“分析由培训评估部分提前到组织分析之中

2. 组织持续学习文化的层次结构

(1) 组织持续学习文化测量的一级因素为企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新的、工作竞争六个方面

(2) 组织持续学习文化的二级因素：社会支持维度、持续创新维度、竞争性维度。

二、 影响培训成果转化的因素分析

【基于受训者层面的分析】

1. 培训能力（学习能力、培训动机、自我效能）

2. 自然遗忘

3. 受训者培训转化的四个层面（依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理）

【基于工作环境层面的分析】

1. 工作环境对培训成果转化的影响

1）有利于培训成果转化的氛围特征

直接主管和同事鼓励，工作任务安排，反馈结果，不轻易惩罚，外部强化，内部强化

2）工作环境中阻碍培训成果转化的因素

与工作有关的因素（缺乏时间、资金，设备不合适，很少有机会使用新技能）

缺乏同事支持，缺乏管理者支持

2. 组织转化氛围感知测量

3. 实践机会测量

【基于组织层面的分析】

1. 学习型组织：指有很强的学习能力、适应能力和变革能力的公司

2. 知识管理：通过设计和运用工具、流程、系统、结构和文化来改进知识的创造、共享和使用，从而提高公司绩效的过程

三、 学习型组织的构建

彼得‧圣吉提出了构建“学习型组织”的五项内容

1. 自我超越

2. 改善心智模式

3. 建立共同愿景

4. 团队学习

5. 系统思考

同时，企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点要求：

1） 明确构建学习型组织各类重要学习工具

2） 激励员工取得并保持参与学习活动中的优势

3） 将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观

4） 采取有效措施消除员工学习中的各种障碍

5） 对员工学习活动进行全面管理

四、 组织学习力的培养

1. 预警能力：对未来的警觉程度，洞察是否准确。是组织学习力的首要的视觉和触觉环节

2. 认知能力：对事物的认知程度，掌握认知能力。是组织学习力的重要环节

3. 传递能力：对信息的传递速度，沟通是否畅通。是组织学习力的又一个重要环节

4. 调节能力：对变化的调整能力，应变是否及时。是组织学习力中最后也是最具实质性的环节，是组织学习力的行动环节。

五、 促进培训成果转化的方法

（一） 明确关键人员在培训成果转化中的作用

（二） 通过激励强化受训者的学习动机

1. 运用激励强化理论，促进培训成果转化

（1） 运用目标设置理论

（2） 运用期望理论

（3） 运用需求理论

2. 采取有效措施促进促进受训者的配合

（1） 分析确定对象时应有所选择

（2） 要求受训者做好受训准备，端正学习态度和学习动机

（3） 根据需要，通过自我学习提高一些基本技能

（4） 明确告知，培训后将考察学习结果和应用情况

（5） 可以将基本技能指导融进培训计划中

（6） 可以将培训设计的一些资料印发给受训员工

（三） 积极营造有利于培训成果转化的工作环境

1. 发挥人力资源部门的督导与推动作用

2. 提高管理者的支持程度

3. 增加应用所学技能的机会

4. 建立受训员工联系网络

5. 建立一对一的辅导关系

（四） 对培训效果及时跟踪调查

（五） 开展培训全过程的沟通

1. 培训前的沟通（任务、解决不足、为培训后做准备）

2. 培训期间的沟通

3. 培训后的沟通（召开培训会、制订成果转化计划、整理培训档案资料、培训后表现和考核相结合）

六、 构建培训成果的转化机制

（一） 转化环境和条件创造子机制

（二） 培训激励子机制

3. 要在课程的设计上使培训内容与受训者的工作需要、工作实际密切相关。

4. 要激发受训者的学习热情并增强受训培训转化的信心

5. 要做好每次培训转化效果的反馈工作、转化的比例、转化的效果以及组织、上司和同事对转化结果的态度都会直接影响到受训者再次接受培训的热情

6. 企业可以建立技能工资体系，把薪资直接与员工所拥有的知识和技能挂钩。

（三） 反馈与考核子机制

1. 制定明确的行动计划

2. 使用绩效辅助物

3. 建立培训后员工交流联系网络

5. 简述创新能力的含义，常见的思维障碍，各种创新思维的概念和训练方法，各种创新技法的程序、步骤和方法。

参考答案：

一、 创新能力的含义

创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身的努力，创造性提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力构成。

二、 常见的思维障碍

1、习惯型思维障碍

又称思维定式，是随着人的知识、经验的积累，形成了一定习惯的思考问题、解决问题的方式。思维定式对解决一般问题、老问题是有效的。

2、直线型思维障碍

是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。

3、权威型思维障碍

是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。

4、从众型思维障碍

指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。

5、书本型思维障碍

指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，从而探索新的领域。

6、自我中心型思维障碍

一叶障目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题以自我为中心，阻碍了创新思维。

7、自卑型思维障碍

在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。

8、麻木型思维障碍

对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新

三、 方法创新

【设问检查法】

特点：

1. 以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义

2. 从不同的角度、多个方面来进行设问检查，灵活变换思维，有利于突破条条框框

要点：不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理

【智力激励法又称头脑风暴法】

特点：

以会议的形式给与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想

原则：自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人

组合技法

（一）主体附加法

是指以某一特定的对象为主体，通过置放或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法 又可称为内插式组合

步骤：

1. 有目的地选定一个主体

2. 运用缺点列举法，全面分析主体的缺点

3. 运用希望点列举法，对主体提出种种希望

4. 考虑能否在不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷

5. 考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用

（二）二元坐标法

在平面坐标轴上标上不同的事物，那么由横轴与纵轴交叉确定的点就是两个事物的组合点，然后对每组联系作创造性想象，从中产生前所未有新形象、新设想

步骤：1. 列出联想元素

2. 进行联想和判断

3. 从联想图中摘出有意义的联想

4. 对有意义的联想进行可行性分析

（三）焦点法

以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素一一组合构成联想点

步骤：1. 选择焦点

2. 列举与焦点无关的事物或技术

3. 强行将中心圆与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案

4. 充分想象，对每种组合提出创造性设想

5. 评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案

（四）形态分析法

是一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法

步骤：1. 明确问题

2. 要素分析

3. 形态分析

4. 方案综合和选择

逆向转换型技法

主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法，实施步骤如下：

1） 探寻事物可以利用的缺点

2） 透过现象认清缺点的本质

3） 根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法

分析列举型技法

1） 特性列举法

2） 缺点列举法

3） 希望点列举法

4） 成对列举法

6. 简述职业生涯管理的概念和分类、组织职业生涯管理的目标和原则、组织的职业生涯管理的内容和要求。

参考答案：

一、 职业生涯管理的概念和分类

职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 按照管理主体和客体的不同，分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理两种，两者相互影响、相互作用，两方面的计划相吻合，对个人和组织来讲是最有效的。

二、 组织职业生涯管理的目标和原则

【目标】

1. 实现员工的组织化：个人要实现对职业岗位的适应、组织文化的适应和职业心理的转换。

2. 实现员工发展与组织发展的统一

3. 实现员工能力和潜能的发展：职业规划依据员工个人的特点，考虑了不同员工的特殊需要，并据此设计不同的职业发展途径，以使员工扬长避短，更好地发挥自身的优势。

4. 促进企业事业的长久发展

【原则】

1. 利益整合原则：指员工利益与组织利益的整合，也包括与社会利益的结合。处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。

2. 机会均等原则：要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时秉持公开、公正原则，保持较高的透明度。

3. 协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双向共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。

4. 时间梯度原则：由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。

5. 发展创新原则：是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题。

6. 全面评价原则：为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。

三、 组织的职业生涯管理的内容和要求

【内容】

1. 帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

2. 确定组织总体发展目标与职业需求规划

3. 开展与职业生涯管理相结合的评估工作

4. 对员工个人职业生涯发展进行定期的评估

5. 员工工作岗位与职业生涯的调适

6. 员工职业生涯发展与技能培训开发

【要求】

1. 为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会

2. 应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展

3. 为所有员工提供均等就业与发展的机会

4. 注意员工个人发展需要的满足

5. 通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩

6. 确定培训和发展需要的方法

7. 简述员工职业生涯规划的含义、特征和影响因素，职业生涯规划的特性及收集信息的途径，以及职业生涯规划设计的前期准备工作。

参考答案：

一、 职业生涯规划的含义

职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。 可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义：

1. 职业生涯规划的主体是个人

2. 职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程

3. 适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径

4. 职业生涯目标与企业发展目标相结合

二、 职业生涯规划的基本特征

【职业生涯规划的个性化】

个性化是职业生涯规划的最重要的特征。 

1.发展的源泉和动力在于个人；

2.发展需要个人的决策以及理智的运用。

【职业生涯规划的开放性】

主要表现在： 

1.充分协商；

2.充分利用测评工具；

3.职业生涯规划适时调整

【职业生涯规划的预期性】

职业生涯规划体现着个人对未来职业发展的一种心理预期。它包括个人在组织中达到的有关职位、技能、薪酬、晋级等的期望以及诸如生活的优裕、职业的满意、个人的自我实现等成分。

【职业生涯规划的其他特点】

1.可行性；

2.适时性；

3.适应性；

4.持续性

三、 职业生涯规划的影响因素

1. 员工的自我评价

2. 企业对员工的评价

3. 向员工传递职业机会

4. 对员工进行职业指导

四、 员工职业发展信息采集的途径和方法

【员工职业发展信息采集的途径】

1. 通过员工人事档案查阅静态信息

2. 通过考核方法获取业绩信息

3. 通过各级评价方法获取综合信息

【通过员工自我评价收集信息】

1. 写自传

2. 志向和兴趣调查

3. 价值观调查

4. 24小时日记

5. 与两个重要人物面谈

6. 生活方式的描写

【通过企业的组织评价获取信息】

1. 人事考核

2. 人格测试

3. 情景模拟

4. 职业能力倾向测验

五、 职业生涯规划设计的前期准备工作

【明确员工职业生涯发展的方向】

1）专业技术型发展

2）企业管理型发展

3）专业技术与管理型发展

4）技能操作型发展

【收集员工职业生涯规划的信息】

1、收集组织发展的信息

1）人力资源管理的活动

2）公司奖励升迁制度

2、收集员工发展信息

1） 员工基本情况

2）员工职业胜任情况（知识与经验、个性、能力、思想道德、业绩状况）

3）员工个人发展愿望和未来规划

4）所在职业领域的构成要素

5）人事面谈资料

6）员工综合评价结果

8. 简述职业生涯规划设计和确立职业生涯规划目标的基本原则和基本模式、组织职业生涯发展规划的制定、职业生涯路径的设计以及具体方案的设计方法。

参考答案：

一、 职业生涯规划设计的基本原则

1. 清晰性原则

2. 挑战性原则

3. 变动性原则

4. 一致性原则

5. 激励性原则

6. 合作性原则

7. 全程原则

8. 具体原则

9. 实际原则

10. 可评量原则

二、 确立员工职业生涯规划目标的原则

1. 目标的明确性原则

2. 目标的可测量性原则

3. 目标的相关性原则

4. 目标的时限性原则

5. 目标的集中性原则

6. 目标的可实现性原则

三、 制定员工职业生涯规划的模式

【强调组织作用的模式】

1. 对员工进行评价

2. 员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐

3. 员工的上级与员工面谈

4. 制定发展规划

5. 实施培训

6. 反馈、评价

【强调个人自主发展的模式】

1. 企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策

2. 员工进行自我评价

3. 员工向直接主管报告自己的发展目标

4. 直接主管与员工面谈

5. 双方通过协商制定个人发展规划

6. 实施培训

7. 反馈、评价

四、 组织职业生涯发展规划的制定

在一个企业内，建立职业生涯规划的过程被称为组织的职业生涯发展规划。其目的在于促进企业现有人才的更有效发展。 在制定组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题：

1. 为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会

2. 应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展

3. 为所有员工提供均等就业与发展的机会

4. 注意员工个人发展需要的满足

5. 通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩

6. 确定培训和发展需要的方法

五、 职业生涯路径的设计

（一）传统职业生涯路径 （基于晋升）

是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通过是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。 很大的缺陷：就是它是基于公司过去对员工的需求而设计的。

（二）网状职业生涯路径 （基于晋升）

优点：

【对员工来讲】

1. 为员工带来了更多的发展机会

2. 也便于员工找到真正适合自己的工作，实现自己的职业目标

【对组织来讲】

1. 增加了组织的应变性

2. 当组织战略发生转移或环境发生变化时，能够顺利实现人员转岗安排

3. 保持整个组织的稳定性

（三）横向职业路径 （职业生活多样性）

组织采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。 这种设计也是建立在工作岗位行为需求分析的基础之上。

（四）双重职业路径 （保证员工在适合的岗位上发展）

主要用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。另外设计一条职业发展的路径。

特点：

1. 这类专业人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更。

2. 设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的有贡献者。

3. 实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。

六、 职业生涯具体方案的设计方法

(一) 员工职业生涯规划方案基本结构

1. 基本信息

(1)职业生涯方案的题目，题目要反映员工个人的基本信息及规划期限； (2)规划者姓名、规划年限、起止日期、年龄跨度。

2. 个人职业方向

指职业类别或各种岗位的方向，如技术、管理或技能型岗位等

3. 社会环境分析结果

包括宏观经济发展趋势及其对本企业、本工作岗位的影响。

4. 企业分析结果

包括：企业的发展前景，企业产品在市场上的发展趋势；企业主要领导人的抱负及能力；企业文化、企业制度，特别是企业用人制度；员工对企业发展战略、企业文化、管理制度的认同程度。

5. 相关人物及其对策建议

确定职业生涯规划所涉及的有哪些人，他们扮演何种重要角色，起到何种作用，提出过哪些建议，如何保持联系等。

6. 职业生涯目标和实现时间

包括：专业目标、岗位职务及等级目标、工作能力目标、工作成果目标和经济收入目标。职业生涯发展的目标设计包括以下内容：

(1) 目标分解：目的是使目标具有可操作性

(2) 目标组合：目的是处理好不同分目标之间的关系，主要是各目标之间的因果与互补关系。

(3) 目标的设计要关注以下几方面要求：

①适合自身的特点 ②目标要高远但决不能好高骛远 ③目标幅度不宜过宽 ④要注意长期目标与短期目标间的结合 ⑤目标要明确具体 ⑥要注意职业目标与家庭目标以及个人生活与健康目标的协调与结合

7. 成功的标准

组织与个人在从事职业生涯规划中应结合自己的实际情况提出成功的标准。

8. 自身条件及潜力测评结果

通过业绩评估和其他检测方法可以明确现有知识水平、专业能力、管理能力、身体健康状况等条件，而通过潜能测评可以发现未来的发展潜力。

9. 目前能力与生涯目标之间的差距

即要寻找和解决个人职业发展的能力瓶颈，全面分析目前条件与实现目标所需知识能力要求的差距。

10. 缩小差距的方法

即根据员工的差距内容，有针对性地实施解决方案。

(二) 制定员工的职业生涯规划表

职业生涯规划表是组织对于员工实现职业生涯规划与管理的主要方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重要工具。

9. 简述员工职业生涯的各个阶段管理的内容和方式方法、职业锚的概念和种类，以及职业锚开发的内容和方法。

参考答案：

一、 组织职业生涯管理的四个阶段

3、职业生涯中期阶段

1）组织帮助员工解决诸多实际问题，激励员工继续奋进，将危机变成成长的机会

2）针对不同人的不同情况，分类指导，为其指示和开通职业生涯发展的通道

4、职业生涯后期阶段

1）鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能和智慧，传授自己的经验

2）帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排

3）适时做好人员更替计划和人事调整计划

二、 职业锚的基本概念和职业定位的类型

1、职业锚的内涵

1）职业锚是自身的才干、动机和价值观的体现

2）职业锚产生于早期职业生涯阶段，以雇员习得的工作经验为基础

3）职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合

4）职业锚不可能提前预测，也不是固定不变的

2、职业锚的基本功能

1）识别个人的职业抱负模式和职业成功标准

2）促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳

3）增强个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率

4）职业锚可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础

3、职业锚或职业定位的类型

1）技术型或职能型定位

2）管理才能型定位

3）自主权型定位

4）安全—稳定型定位

5）服务和奉献型定位

6）纯粹竞争型定位

7）生活方式平衡型定位

8）企业家型定位

三、 员工职业生涯早期的组织管理

（一） 相互接纳的表示

1、新员工接纳组织有信号发出

1）决定留在组织中

2）发挥出高水平的内激力和承诺是新员工接纳组织和工作情境的明显信号

3）关注组织的发展

4）接受不合意的工作、报酬、或较低的职务等级

2、组织对新员工的接纳

1）正面的实绩评定

2）分享组织的“机密“

3）流向组织内核

4）提升

5）增加薪资

6）分配新工作

7）仪式活动

（二） 相互接纳过程中的问题与解决

1. 对新员工的第一次下面的实绩考察与测评缺乏准确的反馈信息传达。

对此：

1）上司必须准确负责地评定，不能含糊其辞说空话，更不能不负责任地不予确定或求全责备。

2）将评定结果真实、准确地传达给新员工。

3）上司要学会对新员工的情感关怀，关注其情绪变化，关心、鼓励、帮助他们做好工作。

2. 尽早向新员工分配由其负责和有意义的工作。

3. 组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂。

为了尽可能地消除这种不信任，组织一方应当做种种努力：

1）在实际工作中实施目标管理，目标实现与否是衡量新员工实绩的重要指标内容。

2）组织专题讨论会，与新员工一道共同寻找解决问题的方法

4. 将相互接纳过程中建立起来的心理契约凝固化

四、 员工职业生涯中期的组织管理

（一） 提拔晋升，职业通路畅通：主要用于培养有前途、有作为、上得去的员工

提拔晋升有三条主要路径：

1． 职务的提拔晋升

2． 转变职业

3． 承担重要的技术工程项目或任务，督促员工向技艺精湛发展，使其成为技能专才

（二） 安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业工作

（三） 实施工作轮换

（四） 继续教育和培训

（五） 赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会

（六） 改善工作环境和条件，增加福利报酬

（七） 实施灵活机动的多形式的处理方案

五、 员工职业生涯后期的组织管理

（一） 做好细致的思想工作

（二） 做好退休后的计划与安排

（三） 做好退休之际的职业工作衔接

六、 组织对职业锚的开发

（一） 分配给员工挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会

对于新员工来讲，所谓挑战性工作主要是：

1. 独立完成某一具体工作任务

2. 主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人

3. 担当比较重要的、关键性的工作任务

4. 承担某项技术性较强的工作

（二） 帮助和指导员工寻觅职业锚

1. 收集个人的具体资料

2. 组织从收集的具体资料中归纳出一般结论

3. 帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象

（三） 为员工建立职业锚设置通道

1. 通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握，主要了解：

（1） 员工职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目标

（2） 员工个人职业工作能力

（3） 员工所适宜的职业工作

2. 组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求

3. 员工个人目标与组织需求相匹配

4. 为每个员工设置职业锚通道，并制订实施计划，为员工实现职业抛锚制订切实可行的计划和实施方案

5. 实施计划方案

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