导语：学习是条终身之路，既要能自我修行，时时内省，不断认识自我，剖析自我，发现漏缺，弥合空当。也要善同他人取法，习人之大成，汲人之所长，开拓心界，以明目远眺，揽怀高下。学习栏以内容学习为主，旨在通过向出色的业企和优秀的人士习文取经，同大家一起，强壮自我，求知成长。

何为人才？这本身就是一个模糊的概念，其自身并没有明确的衡量标准，政府有关部门的定义是：取得中等专业学历的人（如此看来，我们泱泱大国岂不是人才济济？）。企业可能受此影响，也用一些简单和明显的标识作为判断人才的标准，于是人才与学历、职称、就职经验、是否海归等同起来。受此牵引，那些还没有达标的人才，没有学历的补学历，有学历的补出国，有工作的忙跳槽，如同群马奔腾，直到把伯乐们看得眼花缭乱。

对于企业来讲，人才是那些认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人，能够长期地把地扫成世界一流，就是人才。一个员工能够安心于本职工作，持续提高工作效率，也是人才。以此标准衡量，企业中人人都是人才，人人都可能成为人才，中国企业缺少的不是人才，而是培育与牵引人成才的机制和制度。企业的功利性决定了，人才必须是那些能够为企业创造价值的人，而学历、职称、经验等与一个人的价值创造没有直接的联系。

我们在看重人才的价值创造力的同时，还必须看到人才与企业管理的反作用力，在管理面前，从某种意义上讲，知识越来越反动。人才是把双刃剑，使用好了，会提升企业的核心竞争力，成为企业竞争的利器；使用不好，反而会破坏企业的管理体系，成为企业的心腹之患。人才同样如铀235，用好了可以发电，产生巨大的能量；用不好则会产生核辐射，造成巨大的破坏。因此，引进人才固然重要，但也有可能面临引狼入室的风险，面临人才潇洒走一回的无奈，以及人才变为庸才的尴尬。管理人才更重要。企业千万不能为人才设置管理上的特区，在管理面前，人人都应平等。

在知识经济中，中国企业起码从理念上开始越来越重视人力资源的开发和管理，但能够真正将人力资源管理纳入企业经营管理体系中的企业却并不多见，在中国企业中，虽然人力资源部门的组织框架已经建立起来了，但它实际上还在进行传统的人事管理工作。有人认为：中国企业只有人事管理，而没有人力资源管理。此言虽有些偏激，但也不无道理。

造成这种现象的原因是多方面的，但有一点是不容忽视的，那就是企业的经营管理者对人力资源管理体系的理解存在问题。他们没有系统地把握现代人力资源管理的实质，因而在企业经营管理实践中对人力资源管理定位的不准确，加之企业人力资源管理者职业素养的缺乏，使中国企业的人力资源管理实践处于一种非常尴尬的落后局面。

那么，企业人力资源管理体系的主线和主体框架究竟包括哪些内容？我们究竟该如何建立企业的人力资源管理体系？传统的人力资源理论对此并没有做出应有的说明和界定。

企业是一个功利组织，其功利的源泉在于企业全体员工的投入，即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部，企业员工的工作价值表现为企业的效率。从这个意义上讲，人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。

进一步展开来说，价值创造、价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。企业人力资源管理体系的建立应该围绕这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值，科学评价价值、合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。

价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环，是现代人力资源管理体系的重要特征，同时也是人力资源管理体的基本框架。

企业价值创造体系需要解决两方面的问题：

第一，企业的价值创造理念，即企业为什么创造价值的问题，也就是企业文化建设的问题。

价值的创造过程必须有核心价值观做引导，企业的核心价值观将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这就是培养和弘扬企业文化的过程，也是形成人力资源管理体系的前提和条件。在现实中，有文化的企业和没文化的企业都在赚钱，因此企业文化建设与企业如何赚钱关系不大，但它却关乎企业在多长时间内会赚钱和赚多少钱，即决定了企业的存活时间和发展规模，那些“活不长”和“长不大”的企业在企业文化方面都会存在或多或少的问题。

科特勒等学者经过实证调查得出的结论值得我们深思：其一，企业文化对企业长期经营业绩起着重大的作用；其二，企业文化在21世纪前10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

第二，关于谁创造了企业价值的问题，即确定个人在企业价值创造过程中的重要度和价值奉献度。    

从一般意义上讲，这是一个不是问题的问题，但它正是现实中“大锅饭”模式的理论依据，价值创造理念的“大锅饭”造就了企业分配的“大锅饭”。如果说全体员工创造了企业价值，那么他们共同参与价值分配就是顺理成章的事了。

我们并不否认每一位员工都是企业价值的创造者，但不同的部门与职位对企业的价值贡献度是不同的。只有对此作出明确的界定，才能确定人力资源的开发重点。

在人力资源管理体系建设上，必须建立职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同职位的职责和价值贡献度，这是现代人力资源管理的基础。

价值评价体系要解决两方面的问题：

第一，价值创造过程问题，即如何充分发挥员工的主观能动性，挖掘员工的潜力，持续地提高工作效率，以创造更多的价值。

在人力资源管理体系中，这表现为绩效管理问题，其中包括绩效计划的制订、组织氛围的改善、员工素养的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善，以及沟通和培训教育体系的建设。

第二，价值创造成果的评价问题，即对每一个员工创造的价值做出科学的评价。做出评价是对其贡献的承认，同时又是对下一周期工作的引导，更重要的是为价值分配提供客观的依据，使员工的绩效与其回报建立有机的联系。缺乏科学的价值评价体系，正是中国大多数企业在人力资源管理方面存在的通病，它导致企业在价值分配上的扭曲。

价值分配体系所要解决的问题包括：

第一，为价值创造提供回报的问题，即确定企业的薪酬战略和薪酬政策。

价值分配既是对员工价值创造成果的回报，又是对价值创造要素的激励。当我们知道哪些是促使企业成功的关键因素时，我们也就知道了用什么样的薪酬政策去管理它。所以，在企业的价值分配体系中，我们首先要解决的是对什么样的成果和行为进行激励和回报，也就是要回答“为什么发工资”这一原命题。

薪酬政策实际上是一个选择行动，当我们选择回报和激励“人”，价值分配必然会导向与人相关的工龄、年龄、学历、职称和职务，员工也必然强化与此相关的行为。相反，当我们选择和回报激励“事”，价值分配必然会导向绩效，员工也必然会强化自己的高绩效行为。此外，我们可选择的还包括职位的价值、薪酬的市场竞争力以及素质与价值观等价值回报与激励因素。

第二，以什么样的方式和什么样的水平回报和激励员工，即薪酬模式的选择问题。

从人力资源管理体系的角度看，企业需要依照价值创造理念和价值评价结果确定薪酬等级、薪资结构（基本工资，短期回报、长期回报与福利的构成及变化）、薪酬水平、薪酬升降方式等。需要强调的是，这些虽然都是技术性的人力资源管理技术，但它们离不开企业价值创造理念、企业文化、薪酬战略和薪酬政策的指导。

同时，如何将价值评价结果与薪酬回报机会有机地结合起来，是人力资源管理体系的建设的重点和难点，这也是验证企业人力资源管理体系是否有活力和扩张力的重要依据。

综上所述，建立价值创造、价值评价和价值分配的价值链，并使之形成良性循环，是指导企业构建人力资源管理体系的重要观念和可操作的思路。

原文为吴教授演讲，砺风编辑整理