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难点（一）：缺乏明确的定薪标准
难点（二）：新老倒挂，待遇不平衡
难点（三）：历史过渡时期的两个问题
难点（四）：与人工成本控制的矛盾
从一般的理论上来讲，员工定薪主要依据三个关键要素：岗位、能力、绩效，即我们通常所说的“3P”理论，同时在定薪过程中要考虑到三个公平的问题（内部公平、外部公平、自我公平），通常采取的技术方法包括岗位价值评估、员工能力标准设计、积分标准设计等等。
但是在实际操作过程中，员工定薪的问题并非简单的依靠技术方法就可以解决，新生企业似乎还好一些，尤其是对于一些受到管控力度比较强的、有一定历史的企业，影响员工定薪的因素很多，就会造成各种各样难以平衡的问题。
通常来讲，在完成薪酬管理的系统设计之后，要实现落地，就要开展员工定薪的工作。在员工定薪环节，企业往往会面临如下四个难点：
1难点（一）：缺乏明确的定薪标准
具体到每一位员工，在定薪过程中，对员工究竟“应该给到多少”缺乏明确的标准。现在很多企业对于外部薪酬水平的关注度越来越高，这是其中一个方面。更重要的是要结合企业自己的特点，看米下锅。例如，有些企业在设定员工的薪酬标准时候，有一项叫做学历补贴，本科300，硕士800，博士1500，等等，而在其他方面却没有什么太大的差异，这种定薪标准突出了学历重要性而忽视了其他方面的因素。
一般来讲，定薪标准的设计是跟企业的导向有关，如果现在的主要目标就是要提高员工的学历水平，这种“补贴”的定薪方式也未尝不可。总体来讲，定薪标准是一个需要综合考量的内容，外部水平、基础素质（例如学历、职称等）、工作经验、过往业绩等等，都可以作为定薪的依据。
2难点（二） ：新老倒挂，待遇不平衡
有些企业，尤其是有“年头”的企业都会或多或少涉及到这方面的问题。新人学历高、有激情，老人有经验、有贡献，各执一词。之前有一家几十年的老国企进行薪酬改革，遇到的最大问题就是新老待遇矛盾的问题，那些“三无”（无学历，无职称，无技能等级）的“老员工”，再怎么样待遇都比新进来的高材生高出不少，如果给新人高了，老人不平衡；给老人高了，新人留不住。
这里面实际上涉及到的是对历史贡献的肯定和当前（甚至未来）价值的认可问题。上篇我们也谈到，“收入”本身就有对过去补偿的意思在里面。那么，具体到新老人之间如何进行平衡就需要仔细斟酌。通常情况下，有几种做法：
建立新老之间一个平衡的“兑换关系”。例如，初中毕业工作满十年=本科学历，在这个基准的基础上再针对其他情况进行调整。
在一定时期内对老人设置一个特殊的“额外”补偿的项目。例如，90年之前入职的员工，按照工作年限，每年折算100元。等90年之前入职员工逐步退出后，项目也就自然取消。这是一种过渡时期的策略。还有的企业会把年功工资作为调节的一种手段，我们也把它归结为这种做法。
先重历史贡献，再依靠调整机制体现未来价值。如果继续“发光发热”跑的快，那么也就无所谓新老倒挂的问题。例如，今后每年业绩达到A档，上调一级工资，最终比拼的就是业绩贡献。
3难点（三）：历史过渡时期的两个问题
这种情况特指企业在对现有薪酬体系进行变革，尤其是存在诸如不公平、不规范等现状的情况下，在考虑过渡策略时往往产生的难题。
当企业面对这种情况的时候，我往往会问他们两个问题：一个是有多少的调整空间，一个是有多大的魄力去改变。调整空间，是指在变革过程中，采取的是“增量”改革还是“平量”改革。我们知道，涉及到薪酬调整的时候，如果没有增量，要么大家原来的水平都不变，从“感觉”上换汤不换药；要么有变化，必然是有增有降。这时候就要看企业有多大的魄力，把不该拿高薪的人降下来。
通常情况下，通过薪酬变革去降低薪水是要慎重的，出于变相裁员、控制成本的目的，有时候是需要付出代价的。
4难点（四）：与人工成本控制的矛盾
人工成本往往在企业成本中占有比较高的比重。企业在给员工定薪的时候，必然会考虑到企业总体人工成本的控制问题。对于深谙“财聚人散，财散人聚”的企业往往不会面临这种难题。但是对于很多受上级单位的人工成本管控（尤其是很多国企）、经营效益还支持不了“大手笔分钱”，或者老板不那么“大方”的企业，员工定薪过程就要考虑如何控制在企业可接受的成本范围之内。
现在很多企业在推行薪酬总额管理，并且将薪酬总额与业绩水平之间建立关联。这种做法能够起到比较好的人工成本总额控制的目的，同时也可以通过“人工成本控制用工总量”。
简单的讲，员工个体定薪与企业人工成本控制之间在某些情况下是必然存在矛盾的。面临这种问题时，根本手段是要通过分配机制去解决，总体上来讲要保证效益好时收入高，效益差时收入低；如果反过来，其实对谁都不公平。
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