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价值是衡量报酬的依据。
价值是可以被定价的。
价值创造方式是变化的。
员工完成了工作，企业就应该给员工发工资，这是一个看似没毛病的“等式”：发工资=挣工资。但是从背后的逻辑上，二者之间存在本质的区别。我们先把这两种情况的逻辑理理：
这里面我们把“黑”企业（干活不给钱、干活少给钱，不懂得分享，等等）排除在外。不管哪种情形，起点仍然在企业从事的业务领域和企业的目标追求，终点仍在员工获取回报，过程仍在员工的付出和对结果的客观评价。但是二者之间的本质区别在于企业和员工对价值的认知上——到底应该让员工“主动工作”还是“被动工作”？正是这种对价值认知上的差异，造成截然不同的两种情况：企业认为“我给了你钱，你就应该好好工作”，而员工则认为“我辛辛苦苦给你工作，你就得分我一点”，所以，拿多少钱办多少事，跟办多少事拿多少钱，顺序不同，相差千里。
举个例子，一般情况下制造行业的生产工人都是按件计酬，有时候想多生产还不行，市场上卖不掉。这种情况下，好像就是企业给员工定任务、定目标、发工资，员工也没什么自主权，挣的就是那份辛苦钱，而且事先都可以明明白白的计算出来。记得以前参观日本丰田制造厂的时候，在生产区之外很多地方摆放着工器具、零部件，都标着价钱。同行的人介绍说，这些都是工人们自己发明的，那些“价钱”是企业给员工的奖励，公司有明确的奖励制度。丰田采取的是“订单式”生产，工人在一段时期内的工作任务是相对固定的，但是员工的“发明创造”是弹性的，完全有多挣点钱的空间。
所以，隐藏在这个问题背后的动机是“激活”，也就是我们通常所说的“要我干”和“我要干”的区别。那么，如何转变这种工作思维则是值得探讨的。这里有三个基本命题：
价值是衡量报酬的依据。
价值是可以被定价的。
价值创造方式是变化的。
1价值是衡量报酬的依据。
绝大多数情况下，当企业确定了组织、岗位、职责、目标等，员工就需要按照既定的要求履行自己的职责，达成既定的目标。所以，我们往往会通过岗位价值评估（岗位价值）、员工能力评价（个人价值）、绩效评价（产出价值）等三个维度确定员工的待遇水平，这是我们通常所说的“3P”理论。但问题是，员工如果按部就班的通过履行职责来完成工作任务，是否一定会起到有效激活员工动力的作用？
无论从企业还是从员工角度来讲，所有的薪酬体系都是建立在价值基础之上。正是由于价值的来源和创造方式不同，导致获取报酬的方式不同。拿OKR来举个例子，这是近年来比较流行的一种考核方式。这种方式的本质是考核思路的转变——从“自上而下”的方式转变为目标导向的“自下而上”的考核，一个主要的动因就在于让员工能够有一定的创造价值的自主权，既要保证目标（Objective & Result），同时赋予员工“自选动作”的权力，适当弱化“规定动作”的比例，要有效的激发员工自主性。从价值与报酬的关系上来讲同理，只有价值增值才会产生报酬增加，只有鼓励员工主动创造价值才会更有效的激发员工工作动力。
从“要工资”和“挣工资”的话题上来讲，核心问题就在于区分价值来源和创造方式。当员工从主动创造价值的角度考虑问题时，无论是主动做额外的事情，还是把既定的工作任务做的更完美，都是“挣工资”的直接体现；而企业应当建立起的即是对这种主动性的“报偿”。记得有一次跟一个企业谈到转变这种付薪思路时，老板口头上是满口答应，员工却对公司是否愿意付出产生质疑。所以，根本上是要保证企业的承诺与员工的期望达成一致，员工是需要引导并且通过兑现承诺增强信心与信任感的。
2价值是可以被定价的。
关于价值定价一直是比较头疼的问题。提到定价，往往第一反应就是考核评估，绩效或者业绩考核。这里面我们暂且不谈评价方式问题。从“激活”的角度有很多策略。这里面简要介绍三种常见的定价方式。第一种是标准定价方式，给员工符合公司发展要求的价值创造标定一个价格，例如完成一项制度400，研究一个新工具1000，等等；第二种方式是积分定价方式，将各项工作成果标定一个积分额度，主动性的、额外的成果相对积分价值更大，当积分额度累计到一定程度的时候，可以兑现、晋级等；第三种方式是差异化评估，将主动性工作的价格或者绩效权重加大，鼓励员工多自发创造价值。
这几种方式，虽然同样可用于绩效评估过程，但是由于定价的出发点不同，在具体实施过程中，就会对员工产生不同的价值创造导向，相应的，也一定会改变员工对待工资的态度和做事方式。
3价值创造方式是变化的。
随着组织理论的发展和各种商业模式的涌现，决定员工价值的要素也呈现多样化的趋势。拿“自主经营体”来说，自主经营体的核心是要通过自我管理与经营来实现目标最大化，在很大程度上，岗位、能力都不会成为体现价值的依据，业绩的实现过程，则由经营体“自主”完成，平台提供的只是资源上的支持。那么这种方式下，就需要员工自己想方设法达成目标，在一定程度上更能激发员工的创发思维，实现了员工思维由被动工作向主动创造的转变。
在绝大多数情况下，企业仍然是按照传统组织来运转的。那么按照传统的价值理论，员工的回报是由岗位、能力、业绩三项要素共同决定的。短期上来讲，更多的是追求业绩，“能逮着耗子的就是好猫”，企业考虑的就是如何通过激励措施让员工创造更高的业绩，而员工则是要通过努力创造高业绩来挣到属于自己的回报。从中长期来讲，企业则需要更多关注对员工能力提升的激励，而员工则需要通过自我能力的提升和培养来谋取更高、更长远的回报。
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