曾连续多次成功创业，8家优秀企业的股东，投资并创建了广州最大的猎头公司，也是资深的人力资源专家，资深的互联网大佬。

2014年，赵杨晛创建爱员工，短短两年已发展为中国最大的人力资源服务商城。

股权直通车：创客/创投机构/LP；优质项目池、创业生态圈、股权投资专家。

本文来源于第四象限孵化器，为第四象限小飞象特训营第四期课题：初创企业合伙人管理，分享人：爱员工创始人兼CEO——赵杨晛（Andy）

我在面试的时候，从不敢说一两个小时就可以看清楚一个人，例如他的技能，他的潜力。所以第一个问题很重要，我们决定要用一个人前，究竟花了多少时间和这个人面试？我建议至少要花一天去面试。聊一聊，放一放，在收放结合的过程中去了解对方，这是一个很重要的概念 。

如果我们没有把招聘这件事看得很重要，你会发现你用一个死一个。

我发现很多的创业者在刚认识对方的时候非常仓促，聊得很兴奋，这个人愿意和我一起创业，好兴奋。也有非常多人会掉入一个坑，创业开初时有人跟自己混很爽，例如这个是我原部下，这个是我原同事，他不要工资，所以他有创业精神。没想过能力是否对？尤其在於一开始太多自己人，未来的人都成了空降兵，都对立了。开始时一定要留意顶层建筑，预留更多股份，话语权给自己。

如果你先假设这个人会陪你一辈子，这是不可能的，无论是柳传志，还是任正非，都没有刚开始创业，就有人非常希望加入，连Uber都是做不到。

所以招募合伙人之前，就要考虑清楚这个人能陪你走多远，他不可能陪你走到绝对的市场领域，但是如果他至少可以陪你走到一半，这样对于创业者来说也是很重要的。

招聘的本质其实就是“用”，如果说我们在用人的时候没有非常好的理念，你再怎么招人都是没用的。因为招人的时候大家都穿的很光鲜， 表现他外在最好的一面。

我们每一天在用人的时候一定要考虑清楚你每个阶段要用什么人，又怎么用。 这个才是本质，当你懂用人的时候招人也就自然而然变得很方便了。 有很多人在招聘的时候想一劳永逸，招一个心态也好，能力又强的。我想问，人家那么牛，还跟你吗？招人的本质，是相马能力，了解对方优势，又差什么？之后给他当时需要的，而且又能对位，所以对方能力得以发挥，就很有成就感，创业心态自然会好。同时我想告诉大家怎么在创业的时候把猪用成人，把人用成神，还要把贱人放给对手用。所以用人的时候我们同样要非常慎重。

我讲个具体例子，我在公司开会的时候，发现越来越多人穿着拖鞋、盘膝而坐，这也是一种让人友善的方式。但以前做咨询时我特别反感这些，这是做实业和互联网的不同，我不需要装给别人看，我只需要给我自己看。

很多时候我希望看到的是人的本质，就是一个人越能够放下他外貌的东西的时候，他就越能够跟你讲里面的东西。所以我们也要学会或主动聆听对方对不好的东西的陈述。这个不好东西指的是以前过错、失败的地方。这个时候文化就会慢慢地发生改变。

在平衡双方的选择的时候要看他有没有系统性思维，还有他的行为又是不是系统性的。

在公关位置、销售位置需要的是感性思维，而大部分岗位尤其是管理岗和有能力培养成管理人的一定是系统性思维。

所以在招聘的时候，不管他有什么背景，你跟他聊的时候，都要看他每一个逻辑是不是讲的非常清楚，这个是很关键的，是否能把事情讲清楚。

在创业的时候，特别是我们团队到达二三十个人的时候，我们要找的人要懂得“悟”。我们每一天都会遇到非常多的困难，因为创业做很多事情心里都不知道是否正确。所以过程中会变来变去，如果招回来的员工一味希望你尽快確定，而且最后不为决策负责，那么最后一定是对立的。但另一方面创业者也可能谦虚过了就会认为自己很渺小。这样的话你在决策的过他们本质的问题不是智商的问题，而是信息不对称的问题。程中因为信息不对称导致的失误，就会让你的团队承担它造成的后果。

民营企业的老板都有一句话叫做变来变去，而职业经理人最怕变来变去的老板。这是我在做猎头的时候最经典的的一句老话。其实它的本质问题也是信息不对称问题导致的。

信息不对称之后，不论是实业还是互联网行业对应方法是什么？那就是快速迭代测试。 就是尽量在最快的时间内，比如一个星期、两个星期；一个月、两个月；长的话半年去测试一个市场是否对。在每一次测试市场的时候，因为创业的人筹码不夠多所以要快速改对策，所以在职业经理人看来你变来变去，测试了，不做了，测试了，不做了，这样的做法是十分精明的。所以我们要找喜欢、接受这种逻辑的创业者，不管他是正规学校、正规企业背景他都能够接受测试。他能接受每个小的迭代的错误的结果，你要跟他聊在他过去中有没有很好的这个心态。而很多的人是求稳定的，尤其是职能性出身创业的人。

如果一个团队大量的同事不懂得感恩，你给他一万元他做一万的事，一万五就做一万五的事。在这种情况下，你不可能有其它的增值筹码。所以感恩是这个团队尤其核心的环节。而在面试中，感恩的人可以透过过去的生活中表达出来，所以多了解生活，上学中的故事，有助你分析出感恩与否。

小微企业一定不要跟大企业一样做流程，这样只会浪费时间。因为在这个流程上无论怎么样都是错的，因为你的商业模式都还没确定。流程是工业化时代而来的，是基于你对这个事情非常清楚之后想提高管理流程的效率才使用的。所以要分享，只有你把心里的所有矛盾问题说出来，然后去解决。因为你没有流程就会有矛盾和冲突的产生。而很多大企业出身的人不愿意分享这些，所以你必须要找到懂得分享的人。

那结论来了，要是没有找到懂得分享的人怎么办？那就先用着，哄着先。只要别给他股份就好了，也别指望去改变你身边的人，这是非常困难的。总得来说人的意识是很难被改变的。

我们大部分创业的时候是无法有足够的资源，所以很多创业的神话是不可复制的，大部分创业者的失败原因是因为他们想复制的时候，手上却没有足够的筹码。我对筹码的理解：当我们看到书、杂志上的案例，我们对比会发现怎么我身边一起创业的人都是很弱。就是那句话说的：不怕神一样的对手是就怕猪一样的队友。原因是，大多数成功的人，在某些资源上都是很足够的，但他们不说。这就要求我们普通人创业的时候要整合自己身边的资源, 而我们创业的选择做的事情一定要比你所有筹码加起来要小。因为你必须要留下你采购成本的风险系数。

企业文化的本质什么？

什么叫好的文化？

企业文化是说给谁听的？

企业文化的本质是：胜利

当然好的文化一定是向上的，企业文化也是说给员工听的。如果企业胜利了会没钱吗？肯定不会。员工、合伙人和投资人愿意跟你混只有一个原因：就是能够分钱、分地、分梦想和分结果，这就人趋利的本质表现。所以团队的胜利是荣耀，因此企业在讲文化的时候本质上是讲胜利、讲成功。

有很多人说结果文化，但是这个概念是没有具体定义，因为结果有好坏之分。做CEO必须要定义清楚文化的标准，否则你再怎么找人都是徒劳无功，因为你并不能满足他的需求。

所以第二个问题就是：谁会不要工资？

当你一开始创业手上的筹码不够时, 你一定要去储蓄你的筹码, 而储蓄你的筹码关键就在于你的团队不断地取得胜利。而这些胜利的文化会变成你的增值筹码,叫做你的虚拟购买力，可以拿去充当你的最大购买力。

我是销售出身我一开始不懂得这种文化,而是通过一步步运营慢慢创造了这种文化，然后让团队的越来越多人知道胜利。

我们在创造胜利文化的同时,要形成自己的组织战略, 从而借着组织战略去带动整个团队的发展。以此来培养你越来越多的筹码,其实很多大的企业也是如此。只有他对你认可了，才会让他降低薪酬成本,而他降低薪酬成本也是相信你能够给他更大的回报。所以透过胜利,你能换取大量的市场。你就会有足够的利润或者股权的价值。因为很多员工会问你的股票值钱吗？基于胜利才能创造你的股权筹码总体流通,你的流通才能产生可见的在未来的总体价值。这个总体价值才能够做到线性收入进度高回报退出。

例我的公司永远分为三等人：第三等： 别人做得到, 我做不到；第二等：别人能做到, 我也能做到；第一等：别人做不到, 我能做到。还有最顶级的就是：别人能做到, 你却能让别人做不到，同时你成为第一。而这第四种是对公司高层而言的。

优秀的市场部不是花钱做市场, 而是赚钱做市场。所以你要对整个团队有明确的标准，告诉他们胜利一定是排第一的，我给你们股份、高额回报、荣耀以及认可，这也是一个非常重要的定义。如果没有把人明确地分层次，你很难在经营过程中保持整个标准的稳定性。

针对CEO，或上市公司董事，我叫做知难而兴奋，知难而上是职业经理人。所以，面对困难，应该是兴奋的，这些人再难也要找回来。

我们公司跨度很大，有60后到90后，原因是依据资源集中、优势互补、彼此促进、相互制约原则，这就叫组织。相互制约是什么呢？不同的年龄段思考的模型也是不同的。90后很冲；60后则过于谨慎但资源很丰富。我们要尽量把这些人放在适当的位置上，因为这些人在错误的位置上都会让你特别痛苦。

在创业的时候不管你有多牛逼，你的资源一定是有限的。这个时候你一定要考虑你团队的稳定性，而且你还要创造一个互相制约的机制。这个也是我研究非常多年的心得。在全世界，我研究了很多成功的企业，不是中国而是世界的。中国的企业年龄不够大，因为中国传统文化让很多企业产生英雄主义，这就包括万科的王石或者其它CEO说挂就挂。而国外的企业很多都超过一百年就算老总死了还在。

你们知道全世界最牛逼的企业有哪些？

是微软？还是苹果？都不是，我关注的是投资银行。因为它的体系很好：摩根团、雷曼。很多人以为企业的组织管理是基于企业内部的目标，其实很多人搞错了。 其实组织的本质是利益为关系。 企业每个机构都很清楚如何分配，如何赚钱， 每个机构之间的都有利益绊裹。

一个优秀的组织它的战力不是在组织内部而是在组织外部。我们做决策最困难的的是什么？就是信息不对称。基本上是信息不对称导致我们决策的失败。

那么如何保证信息对称呢？唯一的办法是跟你同一群体，在世界上的每个角落的关键部分都做到关键的人物，然后跟你信息对称。

在未来的企业管理和和组织管理里面,我们要合伙人并不是为了在组织内部上班的,是为了让他离职的。那么整个模型里面我们就要考虑它的节奏性。

合伙人也会有很多的不可控性,比如他很可能在公司出事的时候离开。进而我创造了很狗血的合伙人机制，具体细则不一一列举，却有几点值得提出来分享，其中第一条，不允许合伙人离职，如果离职，召开合伙人全员批斗大会，其他合伙人要出来积极的批斗，尽合伙人的批斗义务。第二条合伙人离职，所有合伙人具有连带责任，将被给予连坐处罚金钱、股权等。第三条，如果出现危机，合伙人要掏钱，与公司共渡难关。对于这些狗血的合伙人制度，全部合伙人和预备合伙人都一致通过此条款。当然合伙人也会有更多福利，例如坐龙椅，高额现金回报，买房买车福利等。

而其中不让离职是特别重要的，但是事实从法律上不能阻止员工离职，所以最好的方案就是连坐惩罚，使得相关人都收到财务处罚。这个行为的关键点在于，让所有人进入为企业长期服务的状态，大家才愿意将自己过去的资源心甘情愿的贡献给组织。在现在这个非常浮躁的社会，离职会让创业者孤独，会让企业发展有弊端，要解决这些问题，就通过合伙人机制解决。当所有高层都背靠背，才能创造真正意义信任的文化，所以文化的建立是基于机制的。当大家的目标都一致，就要找到伟大的梦想，梦想一定要高于利益，让所有的经历都去解决共同的目标，就会产生巨大的凝聚力。

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