很多企业现在对三支柱模式，对HRBP、HRCOE、HRSSC都不是很了解。很多企业也在尝试着引入这种新兴的人力资源管理模式，不论是组织还是个人都在积极的应对这个领域新的管理模式变革，很多成功的大企业在重新定义人力资源管理的过程中已经成功转型。

今天的文章内容也是围绕三支柱的优势、与传统HR的区别这样的话题展开的，让大家越来越透彻的搞懂三支柱。

传统HR的人力资源管理工作特征

• HR工作的目标上：基于维持后勤工作正常运转。无附加的其他服务型理念牵引，HR容易闭门造车。

• HR工作内容上：模块划分清晰，导致HR专业技能出现偏科，精于某单一模块，这种模式很难培养出HR专业知识功底扎实的六模块通才。容易出现HR服务在人员管理上的模块工作衔接断层现象。

• HR工作形式上：汇报于更高一级别的HR管理者，听从工作安排，HR工作决策来源于较为封闭的内部沟通结果，而非需求结果。

• HR工作交付成果上：各模块完成自己模块的工作任务，处理常规的基本HR需求。

三支柱模型的人力资源管理特征

• 1.HR的工作目标上 

基于服务所在BU的人力资源管理主动需求和主动发掘的潜在人力资源管理需求的被满足。是一套结构化的解决方案（构架、角色分工、执行项目），帮助BU管理者能够作出更快、更好的决策，并能够以全新且令人兴奋的方式激励下属。激励员工是个不太新的话题但也是永久性的人力资源管理话题，只有持续不断的被激励，员工才会持续不断的处于高绩效水平。这正是企业所做的所有人力资源管理工作所需要达成的最终目标。

传统的HR只需要完成既定工作任务，工作目标是保证后勤工作正常运转。企业的管理者对传统HR没有更多的要求，HR是名副其实的后勤部门，结果就是：甚微的输出=被对待的态度=没有发言权=HR没有用。久而久之HR也习惯了自己的角色，满足于现状做好手头的工作就是皆大欢喜。

• 2.HR工作内容上

在工作内容上，三支柱的三个组成部分分工协作，这区别于过去，我HR每个人只负责自己负责的那个模块案头工作。之后几个模块沟通融合，进而维持后勤工作的正常运行。很多时候其实模块间的对接可能并不是最及时的，信息不一定是最有效的传达。

亲身经历过员关工作组同事抱怨培训组工作无效率，导致离职率偏高的主要原因之一是岗位知识匮乏不胜任。而滑稽的是两个部门平日里都是各干各的，除了例行汇报会议之外根本无接触。这就是上面说到的：容易出现HR服务在人员管理上的模块工作衔接断层现象。

而三支柱的出现，我们可以理解为三支柱将传统的六大模块所有功能做了统一的整合。这个整合是比较有Bigger的。从三支柱的分工：HRBP作为发掘导入师、BU人力资源管理常务委员的角色接受、发掘BU一线HR服务需求，自己能消化的自己消化，自己不能消化的找到HRCOE分析师、专家和HRSSC输出、交付师来协同完成。三支柱的出现，是企业面临大环境急剧变化的今天对所有企业人力资源管理者的提出更高要求的体现。

首先，我们可以看到，HRBP的几项核心胜任力已经从之前单一模块专业度这种简单粗暴的要求提升为：精通人力资源管理六大模块（即扎实的人力资源管理专业知识）、优秀的咨询能力（善沟通、善发掘、善交付）、敏锐的数据分析能力、有效的决策支撑能力（影响力）。这是企业对人力资源管理者个人的能力素质要求的提升体现。

其次，这样一个BP通才和专业的COE、高效的SSC结合，是企业对人力资源组织提出的更高层次的要求的体现。区别于以往，我们需要人力资源管理组织更加贴近BU、更加专业、更加高效，进而提升内部客户满意度，不断增强内部客户的良好体验以达到高绩效输出的目标。这个时候“人”的管理工作才算到位。

• 3.HR工作形式上

三支柱的所有工作任务来源于BU的更深层次、更个性化的需求，这里绝对区别于过去员工对HR的：社保、公积金、核算工资、核对考勤...这样原始、单一、机械的基本需求。内部客户的需求从马斯洛需求理理论的角度来说，如今的需求已经从底层的生理需求提升到了第二甚至第三层、第四层的：安全需求、情感归属的需求、被尊重的需求等等。这个时候对BP的渴求程度是刚需的。

三支柱中的HRBP在BU一线收集这些日益个性化的需求，这里发挥的任然是BU一线咨询师的角色，心理辅导师的角色，HRCOE根据BP的需求更加专业的反馈满足这些需求的政策、流程制度。HRSSC则集中的处理相关需要，在高效、一对一服务方面满足内部客户的需求。

• 4.HR工作交付成果上

三支柱交付的工作成果其实跟他们的组成结构有很大的关系。这更像是一个项目组，项目管理的核心是目标控制。不论是BU一线提出的HR服务需求还是BP发掘的需求，都是我们的目标，三个部分的协作分工正是对目标进行控制的策略。三支柱解决的需求都是自下而上的进行反馈的，即需求真切的来源于BU，不是HR想当然的在In house想出来的。上面我们说到内部客户的需求正在日趋多元化、个性化，所以三支柱这样类项目组的分工相比传统HR在成果交付上更具有优势。

举个简单的例子。一个朋友在逢节日的时候都很头痛，作为福利负责人，她实在不想端午节就买粽子给员工，中秋节买月饼。但是经费有限，又不知道什么样的福利是大家需要的。朋友在一家传统纺织企业工作，员工多为工人，经她与员工的聊天得知，员工闲暇基本在厂区，没有什么娱乐活动，想健身需要去距离厂区20多Km的地方，太耗时间。之后朋友便将情况反馈至HR负责人，并建议购买相关健身器材，开设健身房。后来得知健身房顺利建成，员工满意度很高。

简单的例子其实可以反馈出传统HR在工作成果交付上的问题。之前朋友买月饼、买粽子，是因为她觉得应该买这些福利作为节日慰问发给员工，而不是员工想要什么。而作为传统行业的HR ，她没有时间也没有了解BU、接触BU的机会是问题的根源，这里不得不提及BP式的思维，就是自下而上。这个观点在腾讯被称之为“HR的产品思维”其实是一个道理，这是成果是否漂亮交付的关键。

HRBP在众多小型企业中被引进其实是种企业管理者管理理念愈发OPEN的现象，至少这些企业的管理者能够自主自发的认识到HR与业务之间是存在关系的，者区别于传统的企业管理者，不能意识到或者根本不接受HR与业务之间存在relationship的理念，已经是质的飞跃，当代的HR当得以庆幸，我们这一代和后面可能几代的HR确实处于人力资源管理高速发展的又一个划时代新纪元里。我们应该拥抱变革，积极的储备并迎面而上。

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责任编辑  私人银行中心  章小龙