人力专刊

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杰克•韦尔奇的新作《商业的本质》：人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。

编者：本文首发于微信公众号“培训每日谈”，作者：张立志，授权英才研究院发布。

最近在读杰克•韦尔奇的新作《商业的本质》，里面关于一段人力资源工作的描述令我印象深刻，摘抄几段，与大家分享：

• 每一位首席执行官和每一个高层管理团队都要面对这一现实。没有良好的人力资源管理部门，人力资源开发和培训工作就会江河日下，这种情况是非常危险的。人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。

• 虽然我们认识到了人力资源管理部门的重要性，但我们也不会用过分乐观的态度去看待它。我们也知道，在很多公司，人力资源部门的口碑都很差。之所以会这样，是因为大多数公司都把它们的行政职能与真正职能混淆在了一起。

• 在这种新范式下，人力资源管理部门直接对领导者负责，人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士，也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。这种构成方式是健康的。比如，一个既在工厂里担任过管理者，又具有一线劳动经历的人就是人力资源管理部门的优秀人选，在公司的区域销售部门具有多年管理经验的人也是人力资源管理部门的优秀人选。

• 关键是，人力资源管理部门必须具有公信力。这样它才不至于影响公司发展的速度，反而会受到其他部门的欢迎，成为工作在一线的经理和员工们的合作伙伴。人力资源管理部门可以通过自己的能力和洞察力促使领导者们识别出哪些员工是位列公司前20%的明星员工，哪些是位于中间70%的有希望、有前景的员工，并为这些员工设计出良好的培训方案，制定具有挑战性的任务，使他们保持对工作的热情，使他们不断成长。人力资源管理部门还要与位于底层10%的员工打交道，帮助他们找到新的工作，在过渡阶段为他们提供帮助，同时还要确保能够迅速地、成功地从公司内部遴选合适的人去弥补空缺的岗位。

• 总而言之，人力资源管理部门的真正职能不是做行政工作，而是纯粹地以人为本，是发现、培训、激励和留住优秀人才。

韦尔奇一直注重人力资源开发和培训工作，他在GE做CEO时，每隔一周就会去一次克劳顿村，亲自培养中高层管理者，有趣的是他上课时更多的通过研讨方式，而不是仅仅表达自己的管理思想；目前盛行的行动学习在当时的GE叫群策群力，韦尔奇没到一个公司（GE全球收购公司数量居多）就通过群策群力方式了解公司运营状况，让大家一起制定解决方案。

无独有偶，去年拉姆•查兰大师发表了“分拆人力资源部”的文章。他认为目前的HR从业人员多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。

查兰建议将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。

他提到，那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质：他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名的前首席人力资源官Bill Conaty在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用，并与CEO杰克•韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽•Mary Anne Elliott除HR领域外，也曾在其他岗位担任过管理者。

反对拆分人力资源的著名大师戴夫·尤里奇认为，作为辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%的HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力。打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要成为客户亲睐的人才（而不是一般人才）最喜欢的公司；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这同样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一个补充。

尤里奇提到德鲁克在《管理的实践》中提出了著名的问题“我们的事业是什么”，并且自问自答：我们的事业是什么，不是由生产者决定，而是由顾客来决定的。公司应当具备“由外而内”的视角，从客户和市场的角度重新审视自己。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做的更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。

他认为将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。

通过解读以上3位的观点，我们可以看出一些共性的地方：

1、人力资源工作的重心应该是在人力资源开发和培训工作，而不是行政性职能。

这与大部分公司尤其是中国企业的实际情况形成鲜明对比，近两年，关于培训职能边缘化的论调又被加剧，为什么会这样？我想原因有三个：

一是本身企业高管对于人力资源的定位更多还是在于薪酬绩效、工资福利这样的行政性工作上，也没有寄于太高的期望，定位决定价值。也可能是高管的定位就决定了人力资源的价值；

二是有些HR从业人员也没有从更高角度与企业的战略和业务产生链接，即使想发生链接，由于自身缺乏业务经验，或者是缺乏相应的方法，亦或是业务部门感觉不需要你。久而久之，也就逐步只是做容易且擅长的事务性工作了；

三是中国经济发展很快，内外部环境变化大。HR部门来不及对业务需求发生及时性的反应，造成业务部门失去耐心，自己操刀干力所能及的事。

2、人力资源工作要和商业需求产生链接，要成为支撑业务发展的伙伴。

我非常喜欢尤里奇由外而内的说法。HRBP的概念这两年甚为火爆，火说明在这一块都做得还不够，企业有需求。然而培养HRBP是非常难的，我认为可能要在以下三个方面着手。

一是定位和角色的转换，甚至要有机制制度的保障。如果公司上下对于HR的定位还是传统的定位，尤其是高管认为HR就是行政，那BP的概念也是扯淡，即使HR想成为BP，也可能到头来是剃头挑子一头热。当然，不是说高管不这么定位，HR就不作为了，HR可能要通过宣讲、沟通、呈现价值等一系列方式改变他人的定位和观念，甚至有时候需要自己想做出点事情来证明自己的价值。阿里巴巴每个部门都一个BP，定义为政委，政委的权力很大，有一半的考核权。

二是流程和做事方法的梳理。这包括选、育、用、留的整个流程，尤其是从人才的选拔、培养和任命流程上。HR是否真的能够成为这个流程中的关键环节，同时又是能为业务部门带来专业价值的人。以人才培养举例，培养的需求是否是从战略和业务需求出发，还是HR部门从所谓的胜任力出发？甚至只是从外面听了几门课程觉得不错就想引进？

三是架构的调整。从架构上不是说分拆了就解决了问题，也不是不分拆也能解决问题，组织架构的调整一定是基于战略定位和业务流程的。具体来看，当前独立的企业大学有其有利的地方也有很多不利的地方，有利在于超脱了常规的行政性工作，可以做点研究性的、真正围绕业务的培训工作。不利在于很多企业大学自己把自己给边缘了起来，不去和业务沟通，也不去和HR沟通，成为了真正意义上的孤岛。同时，由于脱离了HR的体系，造成培养无法与HR的其他环节打通。不好听点说，没有了HR那本来有的一点点权力，有些企业大学反而更不好做事。所以，人力资源开发和培训工作可以相对独立，但要保持与人力资源整体工作的统一。分开然后向同一个副总汇报可能是一个不错的选择。

3、人力资源从业者应深练内功，在构成上要考虑科班和业务出身的搭配

一直信奉“专业是为解决问题”的理念，HR要解决的问题就是业务的问题，从这个意义上来讲，既是科班出身，如果解决不了问题，那也不能称之为专业。所以，打铁还需自身硬，HR从业者要提升自身“专业度”，HR部门要提升解决业务部门问题的能力。

一是应增加混合式构成。尤其是增加具有业务经验的人员，比如在国外很多企业大学有一半人员来自于业务专家，赛诺菲大学（在上海）有一半以上员工来自于业务一线，位于上海的麦当劳大学也有相当数量的业务专家来担当Professor（专职内训师或教学研究人员），在《商业的本质》这本书里韦尔奇也提到了这点。这样做的好处是让整个部门更懂业务，更知道业务需要什么样的帮助。当年我在中国移动青岛公司做了一年多的业务后，又跳槽到咨询公司，在开展项目咨询时就很懂客户，因为我就是在客户那里过来的。业内知名大咖田俊国老师就是在陕西公司总经理任上被调到用友大学，开启了培训事业；老板大学校长张老师本来是在营销部做负责人，后来到老板大学后，运营培训的方式就和传统的做法截然不同。

二是提升科班人员的专业度。一个好玩的现象是目前做人力资源工作的什么专业毕业的都有，尤其是培训管理人员，大家认为搞培训嘛，就是请人来讲课，所以有时候就放低了对培训员工的要求。这并不是说非人力资源专业毕业的就一定不专业。而是要培养他们的专业度。其实有专门的教学设计专业，所以欧美国家企业大学里有一定数量的这种专业毕业的员工。即使是这种专业毕业的，也同样需要再培训。一个好玩的现象是，在国内企业对于培训人员的培训反而不太重视。因为老板感觉培训技术含量不高，二是老板认为你们天天接受培训的机会已经够多了，干嘛还要再参加培训。其实我们发现改变他人的人最需要改变，促动别人学习的人最需要学习。

三是多向业务学习。任正非提出要让听得见炮火的人来决策。业务一线的人就是听得见炮火的人，他们最了解客户，最懂得竞争的压力，最知道市场的需求。然而，我们见到过不少坐在办公室做培训的同仁，这样的培训如何才能支持业务？我在多个场合倡导，要和业务做朋友，在业务那朋友越多培训越好做。有人开玩笑说：培训的就喜欢和培训的聊天，喜欢到外面分享，到外面嗨，是因为在内部嗨不起来。我们看了不少书，听了不少课，最重要的还是行动，去聆听业务的声音。尤里奇倡导“由外而内”，就是要我们多关注我们的外部客户和内部客户，关注我们所处的行业环境，关注我们所处的社会环境。

韦尔奇重视人力资源工作，也会使得GE的人力资源可以发挥更大的价值；而其发挥的价值又进一步引发韦尔奇的重视，这就是正循环。当然，我们无法寄希望于每一个领导都重视人力资源工作，那就“先有为再有位”，提升专业性做出价值，引发领导的重视。有人说谈何容易，但只有找到正确的方向，寻求正确的方法，马上行动，才会离目标越来越近。

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HR岗位●招募令

上海佳堃自动化科技有限公司诚聘人事经理

岗位职责:

1、负责集团人事管理和人事事务；

2、做好员工招聘、考核、培训、分配、社保和奖惩工作；

3、按要求做好季度考核、年度考核和相应的奖惩工作；

4、及时准确做好集团员工工资调整工作；

5、按时完成工资和各类报表，做好人事信息维护工作；

6、及时了解员工思想和工作情况，处理投诉、协调关系；

7、制定集团培训计划，实施培训，不断提高人员素质和工作水平；

8、开展各种团队活动，凝聚人心，打造团队。

9、完成领导交办的其他工作。

任职资格：

1、形象气质佳，普通话标准，口齿清晰，亲和力好；

2、良好的工作热情，吃苦耐劳的工作作风，超强的执行能力；

3、熟练掌握各种办公软件，且具有良好的文字表达能力；

4、本科以上学历，人力资源相关专业，十年以上相关工作经验。

岗位详情：

http://www.chinahr.com/job/4cb7b0e4533ec1569b93b7f1j.html

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