没有成功企业，只有时代企业，企业只有适应时代要求，不断自我变革与创新，才能基业常青。而企业最难、最深层次的变革是组织与人的变革。组织是人的连接与集合，人是主角，组织始终围绕人来定义能力与价值，围绕人与组织关系的重构来提升组织效率与价值创造活力。因此，在质变与不确定的时代，我们需要敏锐感知影响组织与人变革的因素，洞见组织变革的趋势，创新组织与人的定义与思维，使组织有前途，工作有效率，人才有活力!笔者通过对实践案例的研究及对生态组织特征的感知，认为组织的变革有十大趋势，与此相适应，人才管理有十大新思维。

• 未来生态组织的十大特征

第一、组织的结构从金字塔式、科层组织到扁平化、网络化组织。

金字塔式科层组织结构是工业文明时代的典型组织形态，其典型特征是自上而下的指挥命令链条，从高层、中层、执行层形成金字塔式形态，基于专业分工形成专业职能部门，其特点是分工明确，组织边界清晰，权利集中，指挥命令层层传递，管理层级多，决策重心高，对市场反应速度慢！

今天的企业，要适应复杂、不确定的外部环境，要应对消费者瞬息万变的需求，要抓住互联网与知识经济的发展机遇，组织结构就需要从过去那种金字塔式的、科层式的垂直组织结构逐渐向扁平化、网络化的组织结构转型，使组织变得更轻、更快、更简单、更灵活。像Google等互联网企业首先对这种组织模式进行了颠覆，取而代之的则是扁平化网状组织架构。这是一种非框架、非结构、非固定的状态，公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找。Google内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作，因而公司内部存在着大量的“双重领导”与平行决策。对传统企业而言，扁平化意味着组织，第一，要不断减少管理层级。尤其要削减中间层；第二，要不断减少行政审批与汇报层级，按Role汇报，而不是Title汇报，同级可以汇报；第三，平行决策，决策越来越授权给一线，决策链条越来越短，执行的速度越来越快。华为任正非提出，金字塔管理是适应过去机械化战争的，但在现代战争中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角，要打开塔尖，未来的组织一定要变得更轻、更快、更强。苏宁在由传统零售商向互联网云商的转型中，也提出组织变革的方向是:简政放权，组织扁平化，组织要变得更轻、更灵活、更专业。海尔作为一家传统的家电企业，在向产业互联网转型的变革之中，首先就对金字塔式科层制组织进行了系统变革，变正三角为倒三角组织；其次是削减中间层；再次是划小经营单元，推行自主经营体，授权给一线。

第二，企业的生产组织方式从集中化、规模化、标准化转向平台化下的分布式、微化、创客化组织方式。

在工业文明时代，企业的生产组织方式主要体现为集中化、规模化、标准化，而在互联网与工业智能化时代，企业生产组织模式主要有三种方式:一是智能化无人工厂大量出现。目前，中国家电企业如海尔、创维、美的都在加速智能化生产的进程，过去一个工厂要一二千人，现在只要一二十个工程师就可以了，工业4.0彻底改变了传统企业的生产组织方式；二是企业总部组织日趋平台化，内部经营单元日益微、项目化、团队化，如海尔近年来的组织变革，就是在推进整个企业逐步走向平台化、分布式的管理。广东温氏集团则通过互联网将5万6千个家庭农场连接在一起，实行集约化管理平台下的分布式生产模式，既达到了规模化经营与集约化管理的效率与效益，又激发了分布于全国的五万六千个家庭农场的经营活力与自主经营能力；三是基于互联网社会协同组织平台的智能家庭工厂与个体知识劳动者的创客化。

所以，从整个组织的角度，集团将越来越成为一个资源配置平台，经营与生产的“细胞”越来越微化，这是整个组织变化的第二个发展趋势，它使组织注入了新的活力与动力。

第三，组织边界被打破，组织的破界与跨界将成为一种组织变革时尚。

超越行业界限、打破组织边界、组织无边界、跨界将成为组织的新常态，组织从过去的串联关系走向串联与并联交织在一起的网状结构组织，从过去封闭的产业价值链过渡到现在的产业生态圈。正如美的方洪波所言:要拆除企业边界，未来整个行业的边界没有了，以后谁是做白家电的企业？谁是做黑家电的企业?这个边界已打破，新技术的应用也使整个产业重构。今天的企业很难再被定性，因为他逐步在打破内外的边界，用户与企业之间的围墙被拆掉；围绕组织、企业的科层制被打破，领导与被领导的关系被打破。

未来，组织的边界打破，主要围绕四个主题进行:一是围绕用户打破组织内外边界，形成重构客户价值的产业生态圈，价值不仅来源于企业内部价值链的活动，而且还来自企业与产业边界之外的客户、合作伙伴等所构成的生态圈，只有产业生态才能为用户造像，才能让用户有极致的体验；二是围绕员工打破领导与被领导的边界，人人都是CEO ，都是创客；三是围绕组织扁平化与网络化，打破科层边界，不断细分业绩单元，不断将经营责任落实到个人和小团队，推倒决策墙，汇报关系多元化，项目任务蜂窝化；三是围绕组织氛围，打破沟通边界，实现零距离、无边界的即时沟通。

第四，组织的合作与协同从部门化到团队化，从中央协同到平行分布协同。

过去组织的合作主要是以职能为主分部门，基于部门化合作，现在是以人（人才与客户）为主划团队:SBU、自主经营体、项目化团队、跨团队跨职能客户解决方案团队成为团队合作新形式；过去组织内部的协同主要基于科层结构中的权利与权威，下级与同级之间的协同一定来自上级，而未来组织的协同要从中央协同到平行分布协同甚至是下级协同。从自上而下的科层制组织到无中心分布式网状结构自组织，自主经营组织，决策不是来自于某个中心，而是广泛分布的贴近客户的散点，行动不一定来自于预先设计，而是随需而动，协调不是来自上级，而是自动自发协同。

第五，组织的驱动机制从来自上级威权指令式驱动转向愿景与数据驱动。

传统组织的内在驱动机制主要是权力驱动、威权指令式驱动，现在叫愿景与大数据驱动。组织要激发人才价值，创造活力，驱动员工创造价值，不再依靠简单的指令、单一靠严格的制度约束和标准化行为规范来驱动员工，而是通过文化价值观管理，依靠人才对组织使命与愿景的认同，使千军万马朝着一个共同的目标而奋斗。通过唤醒人才自我开发与自我管理意识，激发员工价值创造潜能，使人才从要我干转向我要干，我们一起干。同时，用户数据将成为企业核心资产，用户数据流向决定产品与业务流向，并成为决策与业务运行的依据，得数据者得天下!企业不再是简单按照威权的命令式指挥员工去做什么、怎么做，而是为员工确定好未来的发展愿景，让人才凝聚在共同愿景之下，力出一孔，同时利用大数据驱动企业决策和业务的运行。从这个角度来讲，未来组织的驱动机制叫做愿景驱动和大数据驱动。

第六，组织的管控监督机制从刚性管控走向柔性引导。

所谓刚性管控主要是依靠严格的制度、流程管理及纪律约束，但在知识型员工面前，流程、制度与风险控制体系再完备，也有漏洞，当人与流程、制度对着干的时候，再好、再完备的流程与制度体系都会失效。只有当高素质的经营管理者及具备职业道德与技能的员工认同公司价值观的时候，才能实现制度与管控流程的无缝联接。人是企业最大资产，也是最大风险，人的道德风险最难控制。对道德风险的控制除了流程、制度、信息对称，更需靠文化，更要靠柔性引导，让员工愿意并有动力去遵守规则；因此，人与文化才是组织管控的核心，也是企业整体竞争力的源泉。而从人性的角度看，信任、授权、经营责任的下移才是最有效的管控。

第七，组织的特征从静态到动态，从封闭到开放。

组织作为一个不断适应环境变化的有机生命体，不断变革、创新并进化升级将成为一种常态和生存方式，真正从静态走向动态发展，同时与外部环境不断进行能量交互与置换，使组织不再封闭，而是作为一个开放式系统不断融入产业生态，同时承担起相应的社会责任。

第八，组织的沟通。组织沟通与氛围从面对面沟通到网络化沟通。

在企业内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在企业内部以最快的速度传播，实现最大限度的资源共享。

第九，组织对环境的适应性将从被动走向主动，从竞争到共生共赢。

站在未来看未来，洞见变化，把握趋势，主动变革创新将成为组织生存的核心技能，同时，构建或融入产业生态，将成为组织生存的主要方式，融入产业生态又不失去自己的方向感。利他才能长期利己，组织以自我价值贡献赢得合作价值的实现，将成为主流生存观。

第十，组织与人的关系重构，从人是工具到人是目的。

在农业文明时期，组织与人形成了血缘性团队、地缘性组织，发展到工业文明时期，组织与人形成了专业化的团队、科层制的组织。而到了智能化时代，组织与人的关系在重构，衍生出了细胞型组织、网状结构组织，组织围绕人在进行关系与价值重构——从体力劳动者为主体到知识工作者为主体；从资本雇佣劳动到人力资本与货币资本相互雇佣；从雇佣关系到合作伙伴；从人才管理到人才经营；从关注现实能力到关注潜能；从人力成本到人力资本；从人性为本到价值为本；从人才所有权到人才使用权；员工体验从物质激励到全面认可体验等等这些都意味着人己不再是价值创造的工具而是价值创造的自我驾驭者。

• 未来人力资源管理的十大新思维

这就涉及到未来的人力资源管理命题。未来，人力资源到底需要建立一种什么样的新思维？

在这些变化的背后，整个人力资源管理要发生怎样的变化？在这样一种新的组织结构、新的组织模式之下，我们的人力资源管理要具备十大系统性的新思维。

1.人才共享思维。从人才所有到人才共享、人才知识与智慧资源共享、人才价值创造能力共享。

过去的人才是企业所有制、单位所有制，人才是由企业所独占的。在知识经济时代，在互联网时代，越来越多的个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他依据自己的专业知识、技能，可以同时为很多企业提供服务。企业需要通过项目的方式、通过合作的方式与这些个体知识劳动者进行价值交换。知识劳动者不再简单从属于任何一个单位，不再为单位所有，人才的独特能力与知识是被社会与所有企业所共享的。而对于一些特殊的人才，也不再局限于某一个领域、某一个企业所有，他的知识与智慧也是在全社会的范围内共享的。在这种条件下，一定要建立从人才所有到人才共享的思维，要建设人才知识与智力资源的共享理念与机制，这是面对人才所要建立的第一个思维。

2.人才使用权的思维。从人才所有权到人才使用权、不求人才所有但求人才所用。不再追求拥有人才的身，而在于拥有人才的价值创造使用权。

与人才共享思维相适应的是，要从人才的所有权到人才的使用权过渡。即不求人才所有，但求人才所用。我们所使用的不是人才的身体，而是人才的知识与智慧。一个企业最大的财富不是人才，因为人才是流动的，企业最大的财富是你所拥有的知识产权、你所拥有的技能以及你能够使用多少人才的价值创造能力。在这种条件下，企业追求的不再是所谓的人才所有权，而是人才的使用权，这种人才的使用权就是所谓的价值创造使用权。这是人力资源发展所应该具备的第二个新思维。

3.人才合伙思维。从招聘人才到邀请人才入伙、从雇佣人才到人才合伙。

过去是雇佣人才、招聘人才，随着人力资本在企业价值创造之中的地位和作用的提升，人才由过去被动适应货币资本转变为企业价值创造的主导因素，人力资本和货币资本具有同等的企业价值创造权、价值分享权以及价值创造决策的话语权，人才与货币资本的关系从被动过渡到主动、平等的关系。人力资本与货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是相互的雇佣关系，资本可以雇佣人才，人才也可以雇佣资本。在这种条件下，企业货币资本要尊重人力资本的价值分享权和决策话语权，所以就从雇佣人才过渡到了人才合作，许多企业推出的所谓的人才合伙制，就是人才合伙思维的体现，很多企业也不再使用“招聘人才”、“雇佣”这类传统理念，而是对最能创造价值的特殊人才提出“邀请人才入股”。作为企业，邀请人才入伙、邀请人才一起创业，一起共创共享共赢，是现在所要确立的第三个思维。

4.人才聚合思维：从整合人才到聚合人才。

我们过去叫整合人才、掠夺人才，今天，在一个大的产业生态体系当中，其实一个企业是围绕客户聚合人才，产业生态圈的背后，是人才的生态圈。一个企业，要构建出一个人才的生态圈，就不再是整合，而是要聚合。大家靠共同的愿景、共同的目标聚合在一起。是把不同产业，不同类型的人才聚合在一起，共同从事一项事业，形成一种新的人才生态圈。过去是人才投资优先，现在是人才聚合优先。先有人才聚合，才有产业生态系统。所以对一个产业来讲，他所有聚合的产业生态圈，他围绕产业生态形成了人才部落、人才社区。在这种条件下，一个企业不再是简单地整合人才，而是要建立人才聚合的思维。

5.人才价值共享思维：从利益分享到人才价值共创共享；从利益共同体到价值共创共享体，超值人才分享。

过去我们常说，要构建利益共同体，建立利益分享机制，而在今天的互联网时代，在共享经济时代，其核心理念不再是大家如何共同做一个饼，然后确定怎么分，而是在产业生态之中，人才会参与到整个产业的价值创造过程之中，参与做不同的饼，并参与产业价值的分享。企业不再是简单的利益共同体，而是价值创造共享体，即超值人才分享机制。在一个产业生态之中，企业提供一个平台，人才可以自主经营并围绕客户创造价值。创造了价值就可以分享，人才所分享的价值正是他为这个组织所创造的超值价值，而不是我分得多了别人就会少了的零和关系。所以在利益的这个“饼”上，大家不再是零和博弈的关系，而是共创共享的关系。所以我们提出一个新的理念，叫人才价值共创共享的思维。

6.人才网络化思维：从集中分布到平台化分布式、网络分布与团队分布，从面对面沟通到网络化沟通，基于网络平台化管理、分布式协同。

在互联网时代，我们如何通过互联网、通过移动互联网、通过物联网，把分散的人的时间、精力、能力集中到一起，形成一个平台，使人与资源能够得到充分、有效的利用？那就需要通过分布式的网络以及团队，把分散化的个体通过平台化、通过网络形成巨大的人力资本的聚合，从而形成巨大的人力资源的能量。这使组织与员工、员工与员工之间不再通过面对面的沟通，而是网络化的沟通，实现网络平台化管理和分布式作业。这也是现代化的人才网络分布式思维、人才网络平台化分布式思维，这是现代人力资源管理的全新思维。

7.人才客户化思维：人才是客户，一方面要为人才提供客户化的人力资源产品与服务，要有人才客户化体验思维。客户也是人才资本，粉丝也是企业的人力资本，是核心资产。

人才发展到今天，已经不再是工具，而是客户。我们的人力资源产品的创新，能够与客户之间实现联动与互动，让客户参与。即腾讯所提出的，人力资源产品要客户化，要有产品属性，要好玩，让员工互动参与设计，有体验价值。我们的人力资源产品服务要关注人才需求，向人才提供个性化的产品服务，能够让人才感受到产品的属性。而且现在越来越注重的是要把人才当成客户，要使得工作娱乐化，同时娱乐要工作化。在某种1意义上，客户也是人力资本，也是一个企业的粉丝人力资本，要把粉丝纳入到整个人力资本的过程之中。这时，客户与人才这两个概念，可以实现角色置换和价值置换。这就是在新的互联网经济和共享经济条件下我们必须要确立的人才客户化思维。

8.人才自主经营思维：从管控到人才自主经营。

过去，我们通常说管控人才，未来，人才真正要实现个性化张扬和人才自主经营。过去是命令式的，必须要按流程、按标准来做，未来是一个从“要我干”到“我要干”，再到“我们一起干”，“我们一起玩”的过程。这也是人才自主经营的思维，也就是说，人才既在经营他的能力与知识，也在经营他的心理。所以，人才不仅要对自己的能力负责，要进行自我投资与管理，同时也要激发自身内在的潜能，实现价值创造最大化。这是人才真正过度到了自主经营的真正的价值增值的时代。

9.人才跨界思维：从单一人才结构到跨界人才组合与跨界人才平台网络，从单一专业能力到单兵综合作战能力。

从单一人才结构到跨界人才组合，尤其现在的企业的产业生态与组织生态完全是跨界的。过去，农业企业里全都是学农出身的，人力资源管理领域也全都是学人力资源相关专业的，但在未来，任何一个组织都将围绕客户需求所提供的价值进行体系重构。在这样一个价值重构的体系之中，人才完全是跨界的，他的知识结构是跨界的，人才的组合是跨界的，通过平台化实现跨界的人才的分布式管理。而一线的员工也要从单一的专业能力发展到单兵综合作战能力。这就是华为提出来的所谓“班长的战争”，也就是一个单兵、一个小团队，他所拥有的综合作战能力可能超过过去的一个连、一个营。这个时候，只有通过人才跨界，形成新的人才团队、人才组合，才能产生价值创造的综合能力。

10.人才灰度思维：从黑白分明到灰度。

人才管理的灰度思维，即是指在这样一个开放包容的新的生态组织体系之中，各种人才要融入其中，整个组织的文化必须是包容开放的，必须是允许个性张扬的，这个时候对人才不能求全责备，尤其是在需要发挥每一个个体创新精神的时代，要允许员工犯错误，要允许员工失败。这个时候用人就不能黑白分明，需要有灰度，优点突出的人缺点也突出，顶尖的创新人才都是有个性有缺陷的偏执者，这就需要对人才有包容、需要妥协，需要一个组织能够用有毛病的人、有缺陷的人、不完美的人。在这种条件下，我们整个的人力资源管理也要从过去的黑白分明走向灰度思维。

但是，灰度并不等于没有原则，没有规则，而是基于大家认可的愿景，基于大家认可的游戏规则之上的个性的充分发挥，真正去尊重每个人独特的价值创造的能力。所以这时用人不能求全责备，整个组织的氛围是允许犯错误，允许失败的。

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