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非传统的观念认为，HR首先要花时间去了解公司业务。通常这种肯花时间去了解业务的HR很厉害，他对业务的整个商业链路是非常清晰的。他们提供了一种全新的思维方式：你怎么样去看一条商业链路。举一个例子，某某山泉从出厂到最终的售卖的整个环节，整个环节将要经过哪些非常关键的商业动作。而这些商业动作将会影响HR首先来判别今天的业务长什么样子。

所以，做HR第一件事情，你要知道你的商业在做什么。

所谓商业在做什么，还是举一个小例子，否则大家可能体感不强。就是你要知道今天这一个商品如何到客户的手里面，最终实现交易就这一个过程，任何的东西都是。就像今天我们做的培训它有交易的链路，卖药有交易的链路，卖钢材、卖冰棍或者卖衣服，都是有商业链路的。

HR要求你是对商业链路要非常清楚的。不需要极懂，所谓的极懂是说你知道知道它的成本多少钱，花了多少钱、资产损益、负债是什么样子的，你不需要知道这些很细节的部分，但是，你需要对整个的商业链路是很清楚的。这个商业链路取决于你今天对这个组织的业务上的判断。为什么？是因为你要先判断这个业务是否是健康的，其次你再判断它的组织当中出现了什么问题。

HR了解业务——关键的三个动作

HR了解商业链路之后，关键动作有这么几个。

第一步，要拆解商业关键动作，实现业务的关键动作是什么，还是以矿泉水的例子，关键的可能是水源、质检、渠道，这是举例，大家理解这个意思，了解这些之后要把目光聚到组织层面。

第二步，在组织层面，跟关键动作相关的部门是哪些呢？你会排出一二三次序，聚焦前三个最最关键的，这三个部门将成为未来主要支持的一个重点方向。说白了，别人都可以死但这三个部门的核心员工绝对不能死。而且我的整个的组织的倾向全部都会倾向于这三个部门。这是我的第二个动作，就是我要去知道我的业务是什么样的，我的组织什么样的。

第三步，你就要看整个的所谓组织的环境。这个组织环境，你要非常清楚三个核心的部门他们出现了什么问题呢？你要进到他的场，进入到不同的业务会中去，你会发现很多的问题。那怎么办呢？这个时候在这个过程当中，你就要去分析，你作为HR来讲你的视角要定格在组织环境当中。

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