战略原本是军事概念，现在扩大到管理、经营等各个层面，企业战略指自上而下整体性的规划过程，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

现在看很多企业的人力资源管理者都在谈“三支柱”模型，把人力资源管理分成三大块：

专家中心（COE），负责参与公司战略制定、标准确定、流程优化与文化建设。

共享平台（SSC)，就是人力资源部原来干的活，招聘、培训、薪酬、绩效等等。

人力资源业务伙伴（HRBP），负责上述各类人力资源政策与制度的有效执行与实施。

仿佛不谈这个就偏离了潮流、背离了趋势，加上互联网浪潮的冲击，许多新兴词汇应运而生，让我也养成了一个习惯，不每天关注一下网上的信息，都无法在群里进行正常交流。

身边也有阿里、百度以及腾讯的朋友，大家私下交流的时候也问过他们，自我感觉公司的人力资源管理水平如何。

几乎无一例外，都说非常好。但是细问下去，还得加一个前提，就是要看跟谁比。

对国内大多数企业来讲，这些巨头企业对人力资源管理的重视程度，以及为此付出的精力、人力、财力，都让他们难以望其项背。

所谓高投入、高产出、高回报，这是一个整体的价值链展现的成果，我们可以说这些企业家大业大，有足够的财力、人力支撑他们这样去做，管理其实就是从所有的差异中去寻找共性，找一个可供参考、学习和复制的成功模式。

放眼全球任何一个优秀的企业，他们在人力资源管理上都有一个共同点，那就是聚焦战略，以战略为导向是任何决策的执行前提。

最近群里谈到最多的问题就是人力资源规划如何来做，相信也是人力资源管理者一年一次的大考。

很多从业时间比较短的伙伴还是信奉技巧即技术，最常规做法就是让分管具体业务的下属每人提交本年度工作总结与次年度工作计划，然后整合汇总，改几个错字就作为自己的工作成果呈报上去，至于后续的执行落地，那就因人而异、因地制宜，相机而动了。如果不好彩，干到一半中途下马，新来的人又是一套打法。

做得好，那就应了黑格尔的一句话“历史在某一段时期内将会重复出现，第一次是悲剧，第二次是喜剧。“

做得不好，那就是：历史的车轮滚滚而去，重复着一段又一段的悲剧。

在没有对人力资源管理进行准确定位、进行顶层设计的企业，人力资源管理基本上干着打杂的活计，与战略没有半毛钱关系，无论成与败，企业都是经理人的练兵场与试验田。

阅读过许多大师与优秀管理者的书籍与文章，都阐明了执行与战略的关系，所谓大道同源即是谓此，但在具体工作上用到最多的还是术的层面，还是方法和工具。

今天就招聘与培训两方面简单谈谈自己的心得。

一、招聘配置

1、分析要什么人：

梳理公司整体战略，分析目前人力资源存量在支撑战略达成时的优势与劣势，哪些是我们需要的，哪些是不需要的，在这个方面不能听用人部门一面之辞。

每个人对自己的了解都不尽完全，何况对于他人的了解。

对于人力资源部来讲，用人部门就是我们的客户，但客户的需求怎么来的，并不代表每一个部门的领导都能说出个子丑寅卯，根据从业以来的很多案例得到一个结论：大部分用人部门的招聘需求是老板加了多少任务，就再加多少人，而不是盘算着如何让手头的这些人来完成更多任务。

有些项目停滞了，夭折了，但是为这些项目配置的人并未分流或者承担其他的业务，但是接到新任务的第一时间，想到的还是怎么加人。

没人会嫌自己的兵多，所以我们要结合公司整体战略来勾勒出一个大的框架。

比如我们是做工业机器人的企业，这是目前市场上最热门的行业与产品，最核心的竞争能力必然是技术的竞争。

那么我们在第一时间要考虑的必然是技术人才，这是活下去的根本要素。

至于如何能活得更好，那自然是市场份额的抢占，所以接下来需要的就是市场和销售人才。

再往下分析，看公司是走差异化战略还是成本领先战略。

从大环境来看，工业机器人的市场基本上都是国外品牌的天下，国产品牌是积极的跟随者与模仿者，除了与同行打差异化之外，基本还是和国外品牌打价格战，因为在品牌影响力和技术创新上不占优势，要抢占市场，就得在成本上下工夫，所以现阶段的战略方向肯定是成本领先。

围绕这个方向，必然要求整个供应链环环相扣，每个环节都要低成本高效运作，通过整体协作把成本降低，否则就会产生成本累加效应。

由于国外材料技术的先进程度不是我们短期内说投入就能赶超的，因此暂时不会将力量投入到材料研发上。

就以采购环节作为供应链的最前端，依次是制造加工、仓储物流以及销售服务。每个环节都需要专业团队强有力的成本把控能力，结合现有的人员情况，就相对清晰地了解需要引进什么样的人才。

招聘工作聚焦战略，才可以保证方向不出差错，人才配置的细节可以与用人部门进行深度交流，而对于战略的清晰分析与认知，也是我们评判用人部门提交的人才需求报表水份含量的有力依据。

2、分析什么时候要人：

知道要什么人固然重要，但知道什么时候要人则更为重要。

进得早了，英雄无用武之地，为了不使人觉得是在吃闲饭，还得装作很忙的样子，等任务到时，斗志早被消磨得所剩无几。

进得晚了，万事俱备，只欠东风，白白错过大好商机，也只能徒叹奈何。

所以在战略的哪个阶段配置最适合的人，除了人才的高匹配度之外还有一个就是时机因素，那就是要什么时候进来，进的时机很重要。

对于突袭来讲，对方枪声一响，战斗的主动权就已不在自己手中。

二、培训开发

培训开发最难的两个点是在上下两端，上端是培训需求的调查，下端是培训结果评估。

这里只谈上端的事儿，培训需求调查是把脉的活计，通常的做法跟上面说的做工作总结、计划如出一辙。

人力资源部发一堆培训需求调查表，各部门文员拿了找同事问问，把结果汇总（这算是比较靠谱的做法，还有的直接把上一年的计划拿来复制一遍，改个日期就行了），呈报领导审批，再给回人力资源部。

而人力资源部只不过重复了各部门文员做过的事情，所不同的只是加多了一个培训的财务预算。

效果可想而知。

如果向战略聚焦，那过程完全不一样，还以工业机器人企业为例：

如上所述，企业战略的几个要素分别是技术创新、市场扩张与成本领先，培训大方向只要围绕这几个要素转就行，所谓纲举目张，企业战略是扩张，那相应工作的方向也是扩张；如果企业战略是收缩，那相应工作的方向自然也是收缩。

接下来是与部门领导的沟通，了解他们在职能战略上的目标是什么，全年培训的期望是什么，我们的差距是什么，计划通过培训达到什么样的目标。

最后是与员工的个人沟通，这取决于公司人力资源管理的规模与投入，它决定了与员工沟通的深入程度，也是HRBP价值的一个侧面体现。

在很多场合与人力资源伙伴们交流，很多人说，公司没有战略怎么办？

这话说的，怎么会没有战略：

公司是营利性组织，这个是使命；

要成为行业里最赚钱的公司，这个是愿景；

今年要比去年赚得多，这个是目标；

要采取若干特定的战术来实现这个目标，这整个实施的过程就是战略。

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