作者：郭伟
历史永远有其内在的轨迹。互联网时代并不可能改变一切，未来也并不是完全不可预知。所谓互联网时代，就是以互联网为手段，重构满足人类生活方式方法的时代。随着互联网在人类生活中的应用领域不断扩大，互联网企业已从单纯的信息服务、交易服务、社交服务，迅速涉足到了旅游、家居、能源、金融等几乎所有传统行业。与此同时，传统企业互联网化的趋势也在2015年迅速发酵，不互联网化，就被互联网化。所谓的互联网公司与非互联网公司的区分，在迅速融合的今天已经越来越没有意义。
企业的组织形式与人力资源管理经历了什么样的发展逻辑？在互联网时代，组织形式与人力资源管理又受到怎样的冲击？又应当如何应对和调整？
一、传统组织的发展逻辑
企业是什么？德鲁克精辟地提出，企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新，企业满足客户需求的方式也在不断创新，组织形态也随之不断演变。
（一）满足客户需求是组织变革的根本目标
无论是蒸汽时代的家庭作坊，还是大工业时代的数万人工厂，抑或互联网时代小而精的创新型团队，其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而，太多的企业在组织设计与变革过程中忘却了这一基本原理，只从自身业务组合角度考虑问题，这样的思考方式本身就是错误的。
曾有个客户询问我，销售线上事业部设置的原则是依据行业还是区域。如果按行业设置，银行是单算一事业部，还是应统一设置金融事业部？当我问他现在及未来各领域的业绩贡献时，他认为现在建行贡献最大，业绩几乎占银行业的60 %，而银行业又占所有金融行业的70%左右，未来业务格局不会有大的变化。当我接着询问做出贡献的客户是否应该享有更好的服务时，他的回答是肯定的。所以，设置建行事业部、银行事业部和金融事业部，每个事业部大概10人，建行、别的银行和其他金融企业就都享有与业绩贡献相对等的服务了。他思考了半天，终于承认企业建制始终遵循的是满足客户需求原则，而不是一般的社会分类原则，这才是组织设计的基本逻辑。
（二）专业化分工是组织变革的总体趋势
从原始时代到农业时代，人类社会中生活生产的最小单元是家庭，人们需要吃饭就去采摘或种植，需要穿衣就去缝制兽皮或纺织，当时的人们过着自给自足的生活。在工业时代产生了社会分工，每个人只做自己最擅长的事，这样做效率最高。人们可以拿自己的产品与他人的进行交换，以满足自己其他方面的需求，由此整体社会生产效率达到最高。
从那时起到现在，从一家企业生产一件产品，到一家企业只生产一件产品的某个部件，不断精细化的专业分工一直是企业发展的总体趋势。大体看来，经历了以下几个阶段。
1．基于活动的单一企业分工
从家庭作坊到工厂，最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式，过渡到了一群人各自分工完成整体生产过程。
对于单个企业内的专业化分工，比较经典的当然是波特模型了。这个模型将企业活动划分为研、产、销等创造性活动，采购、物流等辅助性活动，以及财务、人力、计划等支持性活动。
2．基于协同的集团企业分工
集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例，这个公司最初只经营一种产品，只为国外某一行业服务，其组织形态完全符合波特模型。随着业务的扩大，产品品种增多了，生产基地也在增加。与此同时，公司又开拓了国内等诸多市场，服务对象也拓展到更多行业。因此，公司内部就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题，并产生采购、物流等辅助性活动的协同问题，以及财务、人力、计划等支持性活动的协同问题。同时，还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等新的协同问题。
3．基于价值的多维企业分工
20世纪以来，专业化分工更为精细化，企业组织形态越来越呈现出网络化结构。
在销售线上，按区域、行业、客户等维度，细分出不同组织；在生产线上，按产品、方式、区域等维度，也细分出不同组织；在研发线上，按品种、方式、区域等维度，也细分出不同组织……即使是人力、财务等纯粹职能系统，也根据价值创造的不同，而细分出战略决策、事务服务等不同组织。
（三）协同方式是组织变革的内在逻辑
1 .领导与计划协同制约组织变革
专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为，“所谓组织就是解决协同的方式方法”。
在波特模型中，领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。沿用领导与计划协同方式，集团公司最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想象，随着公司规模不断扩大，创造性活动的协同与辅助性活动的协同将被区域公司甚至分公司、子公司等承担，集团公司总部将成为单一的管理中心，主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团公司，大多经历了了从运营管理到战略管理的过程。
2．信息技术与流程协同使得集团公司组织逆发展
随着信息技术的发展，协同可以通过流程、项目等新的形式解决，集团公司开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。比如，青岛啤酒拆分原有 75家分公司的职能，只留下生产职能，使之成为 75个生产基地。同时，青岛啤酒组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售后服务体系，而创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同都由总部负责。无独有偶，海尔（2009年前）、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。
为什么规模越来越大的集团公司可以从战略型管控转向运营型管控？道理很简单，解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现，协同问题中有许多是常规性的。整合信息流之后，只要建立起信息处理规则，就可以形成处理此类协同问题的流程。无论工作人员身在何处，依据流程完全可以象在一家企业那样实现协同。于是，集团公司依靠信息技术与流程，回归到了波特模型。
二、互联网对传统产业与组织的冲击
从以上趋势，我们已经可以看到互联网时代组织变革的端倪。设想一下，如果集团公司无限扩大，流程化程度越来越高，直至扩展到全社会，是不是每个人都可以纳入整体生产过程中，而成为单个生产单元？互联网时代的组织正是沿着这一逻辑发展而成的。
（一）互联网对传统产业的冲击
1．平台化
以往，企业完成产品到客户的联结是线性的。从了解客户需求开始，到设计、采购、生产、包装、销售、配送，直至售后服务，产品是沿着这样的路径到达客户终端，并满足客户需求的。这条路径我们称为产业价值链。传统企业或者经营整条价值链，或者在链条的某一环节实现着自身的价值。而在互联网时代，企业实现产品到客户的联结是平面的，平台化的。从了解客户需求直至满足客户需求，都是在一个平台上完成。比如小米模式，了解客户需求无需调研，而是组建社区直接收集意见；研发无须组建队伍按部就班，而是整合社会资源迅速形成专业意见；生产无需建立工厂，而是制定标准委托加工；销售无需打通渠道，而是网络平台直达客户。
对比分析互联网时代的组织与传统企业，互联网时代的企业更像是置身于全社会为一集团公司之下的某一生产环节，通过信息技术实现资源整合，完成协同，达到满足客户需求的根本目的。
2．专业化
以往，产品与服务追求尽量大而全。只有越全面地满足客户需求，企业发展才越有保障。而在互联网时代，产品与服务不求大而求精，不求全面而求极致。只要某一点做到最优，就有生存的空间。过去，企业鼎足而立的现象很普遍，跑赢某一地域的竞争对手，就可偏安一方；而互联网时代则是赢家通吃法则，平台可以轻易渗透任何角落。没有别人无可替代的亮点，就只能被整合。2005年参观某区域人才招聘网时，我曾质疑他们如何在中华英才网、前程无忧、智联招聘等巨头中生存，对方不以为然，认为全国性招聘网无法完全替代区域性招聘网络。虽然道理不错，但如果不做定位上的区分，不体现出自身特有的专业化，最终只能被兼并，或者被挤出竞争行列。
对比分析互联网时代组织与传统组织，可以看出，互联网时代的企业更像是将全社会视为一集团公司，自身聚焦于某一需求，专业分工更为细致化。在专业化的基础上，通过资源整合来完成满足客户需求的全过程。
3．速度化
如果说传统企业赢得竞争的点还有很多，那么在互联网时代，速度几乎成为竞争的唯一要点。只有速度快，才能先于对手建立平台；只有速度快，才能先于对手占领市场。
我曾经见过一家只有20多人团队的国外公司，但他们却创造了年收入近百亿的奇迹。该公司针对课程开发者分散与受众同样分散的情况，打造了线上和线下平台，面向全球人员收集原创课程并发布。尽管有的课程只是两句话，有的课程只是三个观点，但只要有价值，受众就会给予评价。该公司总裁告诉我，他们要做的事只是与最受好评的课程原创者签订合作协议，然后包装课程，再销售出去。
在互联网时代，哪怕是非常不起眼的需求，都会创造出巨大的商机。然而，互联网时代又充分体现出先入为主的规则，速度为王，赢家通吃。最近WeWork模式比较火，许多中国公司纷纷进入这一领域。我认为，地产商们或许可以凭此模掀起一拨获取资源的热潮，但真正做此模式恐怕已经有点晚了。
（二）互联网对传统组织的冲击
针对以上三点，互联网时代的企业组织也呈现出与传统不同的特点。
1．组织无边界
以往，企业中的人、财、物有明确的边界。但平台化本身就是“只求为我所用，不求为我所有”，而专业化与速度化更要求最大限度地整合最好的资源，赢得先机。如果说传统经济社会中的最小细胞是企业，那么互联网时代的最小细胞已经细化到了个人。每个人都能充分发挥自己独有的价值，在某一领域中为诸多不同组织提供专业服务。比如，到家美食汇充分利用当地小区的退休老人、全职太太等资源，既最大限度地节省了人工成本，又解决了客户的信任问题。当然，互联网时代的种种行为也正在给传统社会规范带来冲击，未来劳动关系如何界定及是否需要界定等问题，都将是研究的课题。
2．管理无层级
过去，为保证战略传承和执行效率，企业要建立层层组织，往往形成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔形模式。而在互联网时代，满足客户的方式已经平台化。组织中每个单元、每个个体都以其专业能力实现价值，管理越来越契约化、机制化、非专业化，而以管理为生的中高层，自然也渐渐缺乏存在的价值。因此，互联网时代的企业更加体现出管理无层级的特点。比如，乐食派使产品的制作过程几乎完全标准化，服务也基本标准化，然后去除了所有中层，绩效管理直接针对服务员。这大大提高了响应速度，减少了运营成本。
3．运行无法度
过去，“行有行规”，每个行业都有特定的共性模式。而在互联网时代，只有共性思维，没有共性模式。大量具备互联网思维又脱离原有行业束缚的企业跨界，反而出人意料地成功了。传统金融领域企业必须具有资质，以保证投资人安全。而互联网金融P2P（个人与个人间的小额借贷交易）、O 2O（线上和线下结合）、众筹等模式的兴起，越来越模糊了金融企业与非金融企业的界线。
三、互联网时代的组织与人力资源变革
为应对互联网的冲击，许多所谓的组织与人力资源管理概念都需要抛弃或更新。
1．从组织管控到合伙机制
在传统企业中，由于组织有边界，如何实现有效管控是组织发展的关键命题。组织如何提供持续服务，如何不断提高效率，如何营造文化，如何有效配置资源，如何合理分权等，围绕组织管控产生了无数的课题和方法。在互联网时代，平台化的运行模式、极致专业化的服务和速度化的响应都要求最大限度地整合资源和简化组织。应运而生的合伙机制不但成为互联网时代企业满足客户的常有生态，而且成为企业内部建立协同的模式。比如，海尔从 2007 年至 2009 年邀请 IBM打造集团化管控模式，与其他企业一样，整合研发、生产、销售等功能，形成集团一体化经营模式。到了2009年，张瑞敏认识到这种模式能让海尔不断提高效率，却不支持甚至扼杀了海尔的创新。因此，他果断中止了该项目，提出自主经营体的概念，像阿米巴一样开始划小组织内核算单元，推行企业内部类市场化运行。2012年后，为消除传统观念和强化平台意识，海尔去除了所有分公司、子公司、部门的称谓，统一称为某某平台，主管也不再称总经理、主任等称谓，而统一为某某平台负责人。
2．从绩效激励到分享机制
在传统企业中，战略—计划—预算—绩效—激励是企业运营的主线。围绕这一主线，如何将战略分解至各组织目标，如何将目标细化为可执行计划，如何配置合理预算资源，如何实现过程管理从而落实计划，如何有效激励，都是企业经营管理的核心问题，也由此产生了一系列工具与方法。在互联网时代，在专业性的基础上实行合伙，在合伙制基础上实行核算，在核算明晰的基础上实行分享，成为最简洁的组织内部运行法则。越来越多的企业放弃了 KPI、平衡记分卡等传统管理工具，开始推行内部类市场式运行模式，并按各自贡献，以约定好的分享方式共同参与价值分享。比如海尔提出的“人、单、酬一体化”，不论职务高低，不论组织层级，公司上下一律按每个人服务的对象价值、实现的价值获取相应回报。
3．从人资管理到人才开发
在传统企业中，人力资源管理在解决了企业用工合规、内部氛围和谐、人员管理有序的基础上，围绕着价值创造、价值评价和价值分配，以焕发员工激情为目的，进行着一系列的管理活动。20世纪 90年代后，在创新成为企业经营的主题背景下，又增加了围绕着人才标准、人才甄选、人才培养和人才使用这条线，以能力持续提升为目的，进行另一系列的管理活动。在互联网时代，人力资源管理的两条线本质没有变化，但实现的方式却发生了巨大变化。前者以合伙机制为基础，以分享机制为落实，将原有的管理行为转化为市场行为，后者以专业化为基础，以合伙制为保障，将原有理行为转化为协作行为。
END
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