1传统组织架构改变，新型组织兴起

研究发现，现在只有26%的大公司（超过5000人）组织运转完善（即销售、营销、财务、工程、客服等），有82%正在重组，计划重组或者刚刚重组好，以便更快地应对客户需求。受访公司之中仅有8%相信自己的架构已达到最优，有4%没有任何改组计划。

这一趋势的驱动力来自于数字科技、信息透明、人口统计特征以及商业模式的颠覆。思科、通用电气、克利夫兰诊所以及其他大部分受访公司都告诉我们，他们过去行之有效的组织架构是如何正在变得陈旧过时，也告诉我们这种“基于团队”的新型架构对千禧一代充满吸引力，同时能够促进创新，改善客户服务。此外，数字科技广泛应用所带来的信息共享使得这种新型架构可以得到很好的管理。

我们很多人都记得那种老式的“矩阵式组织”，它在上世纪八十年代很流行。那么今天这种“矩阵”让一个公司看上去更像是一系列好莱坞电影片场，人们带着自己的技能和专长来到这里，加入一个个“计划”或者“小组”或者“项目”直至工作完成。他们会学习，公司也会调整，不断转移到新小组中。

      尽管现在仍然有高层管理人员，但领导现在也已经成为了一种“团队运动”，领导人员必须激励和调整团队，也必须善于把不同的团队结合在一起，共享信息。“分布式协调作战”几乎在每一家受访公司里面都有发生，但是人才和人力资源实践仍然跟不上。

2领导：比以往任何时候都重要

公司所面临的第二大议题就是团队的领导。90%的受访公司把领导力列为一个重要的问题，将其列为“迫切”的比例也上升到了三分之二。

今天所需要的领导一定要是机敏的，他们必须学习很快，而且能够串联起整个组织。客服团队、销售团队、或者营销团队通常由公司中层干部领导，他们中大部分都是在工作中成长起来的。他们必须具有来自实践的管理技能，而且既要能领导本团队，也能跨团队交互工作。这一套管理技能在旧式的层级组织中并不常见。

去年秋天我同一家快速增长的印度公司CEO有过一番交谈，他讲得非常清楚：“我们这里不再有总经理这个职位了。如果领导者不能发挥作用，只是个甩手大掌柜，我就不需要他们。信息很容易就从一个团队流到另一个团队，一个城市到另外一个城市。我不需要中层的经理们做出报告，告诉我什么时候某个团队落后了，或者有什么问题发生。”

      在他这种情况，公司商业活动围绕着数据信息中心、共享目标和移动平台来开展，使得员工们能即时沟通和共享信息。在大部分公司，此类基础设施还在建设中。因此从“层级”到“网络”的转变是确实正在发生的事情。

3文化：战略、执行和联盟的核心

新型组织最大的一个推动因素就是公司对企业文化、员工敬业度、学习能力和信息反馈的渴求。第三和第四重要趋势是文化（86%列为重要）和敬业度（85%列为重要）。

千禧一代在劳动力中占超过50%的比例（在很多国家甚至更高）。他们在工作中寻求使命和价值。当他们在小团队中工作时，他们需要一个共享的文化来确保战略、项目和服从能够一以贯之。

      今天的员工工作起来更像是“志愿者”，而不像是契约工或者雇员。他们总是很忙，经常看起来像是要被工作压垮一样。他们积极使用社交网络（可以浏览新工作和获得工作机会），公开分享关于公司和老板的信息。如果他们没有受到激励，也不敬业，他们就会离开。你会发现偌大一个公司只能低效运行，或者为客户提供的服务参差不齐。

4参与度：永远在路上

今天的员工敬业问题就是我们必须建立一个“永远在路上”的倾听程序。该程序可以传递信息反馈和员工疑问，让领导能快速发现问题并解决问题，最终提高员工的生产力，使其更契合企业文化，更努力工作。

这一重要趋势已经席卷世界各地的人力资源部门。我最近同一家大保险公司交流过，他们正通过一个新的集成系统来查看员工敬业度数据、员工满意度调查数据、离职调查、业绩评级以及工作流动性等等。他们期望通过这个新的平台来快速深入地理解公司的运营问题，帮助他们制定更好的员工福利和奖励系统，比以往更快地发现管理上面临的问题。

企业文化和员工敬业度之间存在什么联系？很多公司经常会混淆这两个概念，我们研究表明他们确实存在紧密的关系，但是它们毕竟是不同的概念。

      如果你花费时间来定义和调整你的企业文化，你就会有一整套工具来评估和管理你的员工敬业度。这些人力资源管理方面的新实践给你提供了一个仪表盘和一整套调整工具，以确保遍布全球的团队网络运转良好。

5学习：组织的新动力

首先，在今天，学习是员工的一项权利，所以公司必须使工作具有丰富的学习体验，让员工能持续进行自我训练和自我教育。从2015年起，采用慕课和高级视频课程的企业翻了一番还多，公司培训部门也从“培训教育”转向“工作中的学习体验建设”。

其次，还有一种重要趋势，即注重职业生涯发展、专业发展以及劳动力技能提高。今天的学习曲线就是赚钱曲线。所有能提供成长和发展机会的公司都不愁没有人来。

世界范围内人们都渴求能提高自己的技能，这迫使优秀公司提供职业技能培训、技术教育以及职业生涯发展，以吸引好的人才。

      在今天的“团队网络”式组织中，技能和能力是成功的关键。当我们提供一种贯穿员工职业生涯的“永远在路上”，与工作高度相关的学习体验时，公司学习产业也正在尝试适应。

6思维设计占据中心地位

这种新组织通过共同目标和以团队为中心的架构为员工赋权。为了帮助人们完成工作，它必须得到精心设计。这就是为什么我们认为接下来的趋势就是，人们会对设计思维产生巨大的兴趣：在人力资源、学习、绩效管理以及整体工作体验方面，设计思维有着巨大应用。

      今天员工们在工作中不仅仅做对他们最有利的事情——他们也是人类，所以我们需要多方努力，把工作变得更简单，更容易，也更有利于员工发展。这就意味着，我们要用全新的方法来设计人力资源、学习项目和人才项目，一切着眼点于简化，聚焦于重要事项，运用移动应用，关键是设计要以员工为中心。旧式的那种从招聘、入职、到绩效管理或职业发展，头尾相接的工作程序正在慢慢成为过去。现在，我们会考察每位员工在公司中的作用，然后为其提供“量身设计的体验”，帮助他们学习进步。

7管理思想必须进化

伴随着组织架构和人才实践的变化，管理思想也发生了重大改变。大约每十年，我们就需要重新思考一下管理是如何运作的。现在我们即将进入一个新的时代，我们不再把管理人员看作是“国王”，相反应该看作是促进者、战略家和团队领导者，他们能对团队进行激励和赋权，使其走向成功。在今天，那种旧式的层级领导模式已经不起作用了。

这个变化有多重含义：高效的领导人做了什么，应当把谁提升到管理层，以及我们如何设计奖励和调整系统来帮助领导者做出自己的贡献。但是这个变化的最大的一个特征就是再造绩效管理的大趋势。
      人们一直在问我：“我们如何再造绩效管理？”我就告诉他们：“想一想你要如何再造管理？” 

旧式的年度评估已经成为过去，应代之以一种更开放、透明、“永远在路上”的管理流程。我们的研究表明，有超过70%的公司正在简化这一过程。我们看到了巨大的变化：从过去的“强制排名”和“数字评分”转变为新的管理计划，能够促进信息反馈，鼓励辅导，且根据贡献对人进行评价，而不限于个别数字指标或计划目标。

      作为团队和网络的领导者，我们必须做出改进，让员工团结在一起，帮助他们发展，还要关注入职（员工定期转换团队）、工作生活的平衡、职业转换管理、福利等问题。今天，这些人力资源方面的新做法非常热门。因为公司都意识到，如果我们不能帮助员工在团队正常工作，顺利从一个团队转到另外一个团队且保持身心健康，那我们的公司就不能运作。

8扔掉组织结构图：帮助员工建立职业生涯

我们的研究表明，越来越多的公司开始放弃组织结构图。因为现在公司更像是以团队运动或者咨询公司的模式来运营，而不是过去那种自上而下的官僚式管理。我们今天真正需要的是公司的“网络分析”（这门学科叫ONA），它能告诉我们谁来提出主张，主张什么，而不管他们在哪里工作。（我相信，当我们学习网络模式管理时，对于人力资源和企业管理来说，组织网络分析都是一项重要的新趋势和有价值的工具。）

最近我们和一家著名的大型科技公司花了一天时间来重新设计他们的职业发展项目，以寻求改变公司文化，让公司更具创新创意，技术也更精进。交谈了几个小时之后，我们发现他们面临的一个最大的问题就是“职务头衔”以及“职务级别”。公司已发展出这样一种企业文化：不晋则退，以至于员工无法转移到重要的新岗位上（其中很多都有很强的战略性），因为他们觉得这算不上“升职”，而且不会“提高自己的级别”。 

数十年来，这种想法在世界各地已经成为惯例。我们必须摒弃它。在今天数字化的工作环境下，一个人只要有技能，有激情，能通过网络关系做亟待解决的事情，他的价值可以非常高。我们为什么还要惩罚或者限制一个人的成长，并告诉他们只有向“上”升迁才能在公司有所发展呢？

      经过这次研讨，我们认为HIPO(高潜质)的整个想法完全过时了。我们必须通过横向计划和角色、持续发展以及挑战性的工作让每个人都得到成长。是的，层级依然存在，但是我们可能只需要5到6个级别，而不是现在的30到40个极其细密的级别。

9人员分析方面增长以及数字化人力资源管理的出现

人员分析，这一去年被我们冠之以“坚持中立”标签的学科已经开始受到欢迎。今年这一学科更加成熟了。尽管还有许多工作要做，但是这一重要的新兴学科已经应用到了人力资源管理和商业活动中。

我在人员分析领域工作过多年，得到的一个体会就是：我们已经到了“曲线的拐点”，而且，今年的增长速度会大幅度提高。

看一看公司所面临的这些管理、架构、人才以及领导等问题，就会发现人力资源也在经历着数字化所带来的颠覆。云计算彻底改变了我们购买人力资源软件和建设人力资源平台的方式，同时我们设计和构建人力资源解决方案的方式则发生了更大的变化。

如同我们所称呼的那样，数字化人力资源管理聚焦于构建人力资源管理解决方案。这些解决方案来自于实践经验，为移动应用设计，依托设计思维和行为经济学，可以帮助人们更好地完成工作。我们正在促使人力资源管理的关注焦点从“过程”和“项目”转移到“战略”和“解决方案”上面去，以帮助人们完成工作。这意味着，人力资源部门必须理解和学习如何建立信息反馈、辅导、目标设定以及发展计划，要使它们看起来如APP一样易用，并能融入到工作环境之中。 

数字化人力资源管理不只是使用新科技的一种方式，更是我们为应对一个全新工作世界所做的下一波努力。这是获得人力资源解决方案的一种新方法，其理论基础在于人员分析理论和行为经济学理论。它反映了新的工作模式、新的领导角色以及人们在对等基础上共同工作的方式。

      顺便提一下，人力资源管理软件提供者们所面临的一个新的挑战，就是要建立一个系统来推动团队的动态发展。人力资源管理软件供应商必须开发一种工具，来应对总是处于变动中的团队，以便我们调整目标，评估反馈信息，以及在动态的基础上对领导者进行识别。

10新组织：设计以人为本

我们在研究中所提出并描述的新型组织不仅仅是技术创造、一个颠覆性的改变或者仅仅是出于千禧一代的迫切需求。事实远不止于此——这是从作为机构的公司到作为人的集合的公司的转变：公司的运作方式应当以人为本，以一种让人们愿意工作的方式来运营。

我们提出的新型组织和人才模式并不仅仅是时髦概念。对我们来说，它们如同人一样自然。在我们研究的过程中，很多研究表明我们人类喜欢沟通、协作、以结成小组的方式来做事情。实际上我们是群居动物，我们很乐意成为大群体的一份子，与我们喜欢、尊重、过得开心的人建立紧密联系。

上世纪60年代的组织等级森严，很像工业组织。高管都拥有私人停车位、专属卫生间，他们的办公室都铺着厚厚的地毯，位于建筑的顶楼，拥有开阔的视野。现在这一切看起来实在陈旧而又过时。是的，高管们总是喜欢权力和豪华的设施来补偿自己的辛苦工作——但是到了今天，如果他们还想成功，就必须学习如何开发利用每一位员工、每一个团队的能量，并弄明白如何把团队网络集合在一起，使其协调一致，来实现和满足客户和整个组织的需求。 

      想一想，是谁在真正在经营你的公司？ 一般来说，零售公司由商铺经理来运营；销售团队由销售代表运作；消费品公司由产品负责人领导；咨询公司由能力突出的咨询人员运作；制造公司由工厂经理管理；软件和科技公司由工程师来领导。如果你为团队赋权，让他们放手工作，把他们凝聚在一起，你会发现，无论大小，你的公司都会兴旺发达，以前所未有的速度成长。如果我“拥有它”，我就会喜欢它。这就是人性。因此这个新型组织的一个特点就是让每一位员工“拥有自己的工作”，且以自己独特的方式来做出贡献。

作   者｜乔希·贝辛（Josh Bersin），美国德勤贝新管理咨询公司创始人，美国人力资源领域极具影响力的专家

摘   自｜ 环球人力资源智库（ghrlib）

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