在企业人力资源管理中，

人力资源规划不仅具有先导性，

而且具有战略性，

所以对企业总体

发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。

在企业，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性。HR注定是一项技巧性和专业性很强的职能部门，对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。知道专业知识的HR,未必是好的HR。但好的HR,必定熟知专业知识，以应付企业人员安排与动作。

常用公式:

　　1.新进员工比率=已转正员工数/在职总人数

　　2.补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数

　　3. 离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数=离职人数/(期初人数+录用人数)×100%

　　4.异动率=异动人数/在职总人数

　　5.人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数

　　6.招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数)

　　7.人员编制管控率=每月编制人数/在职人数

　　8.人员流动率=(员工进入率+离职率)/2

　　9.离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)

　　10.员工进入率=报到人数/期初人数

　　员工当月应得薪资的计算方程式为:

　　1、每天工资=月固定工资/ 21.75天

　　2、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例

　　3、当月应工作天数 = 当月自然日天数-当月休息日天数

　　4、当月有效工作日 = 当月应工作天数-全无薪假期

　　5、当月实际工作天数调整比列 = 21.75天/当月应工作天数:

　　作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：

　　1、劳动生产率=销售收入/总人数

　　成本效用评估：

　　1、总成本效用=录用人数/招聘总成本

　　2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用

　　3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用

　　4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用!

　　5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本

　　数量评估：

　　1、录用比=录用人数/应聘人数*100%

　　2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

　　3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

　　4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数(不计算周六日)

　　5、加班率：总加班时间/总出勤时间!

　　6、直接间接人员比例：直接人员/间接人员

　　名词解释：

　　一、人力资源规划

　　人力资源：(Human Resource,HR)

　　人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

　　战略规划:(strategic planning)

　　就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

　　人力资源信息系统:(Human Resource Information System,HRIS)

　　人力资源信息系统概述是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。HRIS是人力资源决策支援系统，可以随时提供人力资源决策所需的各项分析、统计资料。人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

　　宏观管理：(Macro management)

　　宏观管理是指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。

　　微观管理：(Micro management)

　　微观管理指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。

　　人力资源实务：(Hr practices)

　　人力资源实务是指组织人力资源管理的各项政策和措施。

　　人力资源规划：(Human resource planning)

　　广义上讲人力资源规划就是根据变化的环境对组织的人力资源进行分析，并为满足这些需求热设计必要的活动。狭义上人力资源规划是根据组织对人力资源的需求和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

　　人力资源成本：(Human resource cost)

　　人力资源成本是一个企业组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。

　　空职成本：(Vacant position cost)

　　空职成本是职工离职后职位空缺的损失费用。由于职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。这种成本是一种间接成本。主要包括：由于某职位空缺而造成的该职位的业绩的减少，以及由空职影响其他职位的工作而引起企业整体效益降低所造成的相关业绩的减少。

　　人本管理：(Humanistic management)

　　人本管理是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。定员管理：简称定员。指企事业组织在用人方面的数量界限，根据企事业工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。

　　定员管理：(Over-staff management)

　　定员管理简称定员。指企事业组织在用人方面的数量界限，根据企事业工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。

　　就业指导：(Employment guidance)

　　就业指导就是由专门的就业指导机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业、并谋求职业发展的咨询指导过程。

　　人力资源管理：(Human resource management)

　　人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理的3p是指：岗位(position)分析、绩效(performance)考评、薪酬(pay)管理，简称为3p。

　　职务分析：(Position analysis)

　　职务分析是一种狭义的工作分析，它是相对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。

　　人力需求预测：(Manpower demand forecasting)

　　人力需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。

　　人力供给预测：(Manpower supply forecasting)

　　人力供给预测也称人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，以便给人力资源规划提供依据，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括兩部分：一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。

　　德尔菲法：(Delphi method)

　　德尔菲法又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。

　　马尔科夫模型：(Markov model)

　　马尔科夫模型是用来预测具有等时间隔(如一年)的时刻点上各类人员的分布状况。

　　继任规划：(Succession planning)

　　继任规划指公司指定的用来填补最重要的管理决策职位的计划。

　　工作分析：(Job analysis)

　　工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该工作应该承担的职责以及承担该工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产物表现为职位说明书。职位说明书对应包括两大部分：工作描述和工作规范。

　　职务说明书：(Post instruction)

　　职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，主要内容是工作描述和任职者说明。

　　工作描述：(Job description)

　　工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。

　　工作规范：(Work rules)

　　工作规范是为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他一些个性特征的目录清单。

　　职务分析：(Position analysis)

　　职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。

　　SWOT分析方法(The method of SWOT analysis)

　　SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

　　工作评价：(Job evaluation)

　　工作评价是依据职务分析的结果(职务说明书)，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。

　　员工素质测评：(Staff quality assessment)

　　员工素质测评是以心理测量理论为基础，人事管理领域中应用性、操作性强的新兴学科，相应心理测量工具在人员招聘录用、绩效考核、职业生涯管理和干部选拔与任用方面使用广泛。

　　职位：(position)

　　职位，也称岗位。是某个人工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。一个职位对应一个个人，职位数和人员数是相等的。

　　职务：(position)

　　职务指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

　　职系：(grades)

　　职系由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。

　　职级：(rank)

　　职级同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

　　职等：(employment)

　　职等指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。

　　职位分类法：(Position classification)

　　职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地研究。

　　工作日志：(log)

　　工作日志就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。

　　关键事件法：(Key events method)

　　关键事件法是分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。

　　二、招聘管理

　　简历:(resume)

　　简历，顾名思义，就是对个人学历、经历、特长、爱好及其它有关情况所作的简明扼要的书面介绍。简历是个人形象，包括资历与能力的书面表述，对于求职者而言，是必不可少的一种应用文。

　　招聘：(recruitment)

　　招聘就是通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足企业(或组织)的人力资源需求的过程。实际中间夹着甄选。

　　面试：(interview)

　　面试是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情景中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。

　　甄选：(selection)

　　甄选是招聘的后续工作，也是招聘的延伸。所谓甄选就是从大量的申请人中挑选出最有可能有效胜任工作或组织认为最合适的人员的过程。