提起人力资源管理，就有人说分六大模块：人力规划、招聘、绩效、薪酬、培训、员工关系。

       不这样回答好像都不好意思说自己是做人力资源管理的。但是，我们考虑过没有，这样的分法是不是很机械、死板？在当今瞬息万变的商业社会，企业的组织越来越多元化，而这种千遍一律的划分法，禁锢了人力资源管理者的思维，世易时移，宇宙万物无不变之法，六大模块划分法直接带来两大弊端：一是重逻辑轻价值，二是重模块轻系统。

       直接的后果就是盲人摸象，很多人力资源从业者钻进所谓的“专业”圈子里出不来，忘了企业、市场这个大的生态环境正在急剧变化的现实，自己钻进阁楼里纸上谈兵。

       不打破枷锁，就无法重建。作为人力资源从业者，必须破除六大模块划分法，这就需要我们做三件事。

        第一、重新设计工作。不同于机械劳动，知识工作者整合知识、运用思维、产出创意，其资产存在于大脑之中，所以必须创造激发出他们持续产生能量的环境，使他 们的工作自主将大大加强，激励方式也要发生根本的改变——必须让他们体会到工作本身所带来的快乐与成就感。而要达到这一目的，必须在满足基线报酬以上的基础上，重新设计工作，内容包括但不仅限于工作的丰富性、趣味性与挑战性。

        第二、重新认识组织。知识经济时代的组织不再是金字塔式的控制结构，而是网络化的关系结构，关系取代了控制，指令让位于合作，而这种关系的纽带以两大要素为核心：一个是共同的价值观，一个是共同的目标。共同的价值观是合作的先决条件，共同的目标决定了共同努力方向和利益所在，决定了组织的任务和功能。而移动互联的发展，又促使工作方式的多元化成为现实，各种虚拟组织将大量涌现，组织对人身的控制主要是工作时间的限定将大为减弱。你必须认识到自己所处的组织是控制型还是关系型，并以此来设计组织结构与管理关系。

        第三、重新定义绩效。绩效不再是简单的利润、营业额、增长率等效率、效益型指标，新的绩效是以价值命名的，以履行使命为成功的标志。它以组织发展、人的快乐和幸福为效用的衡量标准，以人的发展和成长为评价基础，除此之外，其他都是舍本逐末。

        基于以上三点，人力资源不再模块化划分，而是必须定位于业务合作伙伴。它有且只有两大功能：服务和培训。

        对应的人力资源管理部门只能存在两类人：一类是服务人员，招人、算工资、计考勤、跑腿、人事政策咨询等；另一类是培训指导人员，绩效辅导师、组织发展导师、人力资源管理师等。

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