在中国，经常会听到人们谈论：中国是个尚未成熟的市场，许多事情都有不同的处理方法。这些都是事实，但这些还仅仅是表象。更深层的意义是：这是一个快速发展变化的市场，随着经济环境的变化、知识结构的改变，许多解决问题的新方法都会涌现，市场的期许值也会改变。同时，企业里员工们和针对员工管理的人力资源管理制度也需要随之变化。

　　大环境的改变也会改变处于其中的商业经济。几年前，人们关心的是企业的发展而与之密切相关的人力资源管理问题是：怎样留住和吸引人才、人员培训与发展、人力资源管理发展所面临的挑战等等。今天，人们谈论更多的是，怎样进行成本控制和机构简化，以及寻求企业合并与收购的机会。而人力资源管理问题却没有发生多大的改变，几乎还是这些内容。
　　从商业角度来看，以上这些表明了，对于人力资源管理来说，在周边因素改变的情况下，一个核心因素始终如一一帮助企业通过人提高绩效。 
 
　　人力资源对于企业的商业运营最大的贡献就是，它能成为管理人员善加利用的宝贵资源。人力资源部门要提供给这些管理人员用来确保提升绩效的办法和策略，并且保证员工能够愉快而高效地工作。从这个角度上来说，人力资源管理才真正成为企业的“策略性伙伴”。 
 
　　而要实现这一目标，人力资源管理必须做到以下五点： 
 
　　首先，了解企业的整个商业情况。包括企业的使命、愿景、企业价值，和商业目标；第二，理解企业雇佣员工工作所要实现的商业目标的实际意义；第三，知道怎样的人力资源管理方式可以给你的企业和员工带来最大的优势，并且集中精力将它贯彻执行；第四，了解你的工作团队知道哪些因素驱动他们每天积极工作；第五，将人力资源管理像管理商业运作那样进行管理。 
 
了解公司商业目标 
 
　　人力资源经理们必须充分了解企业的商业目标，这一点至关重要。 
 
　　这不仅仅只是那些“全心全意为客户服务，给予他们最好的质量、最好的服务、最优惠的价钱”的说辞，而是要从几个不同的方面和角度来了解。 
 
　　首先，必须从股东利益的角度来考虑。这些是财务因素。人力资源经理和公司其他部门的经理们一样，需要了解怎样才能使公司保持良好的财务状况，以及为了交出漂亮的财务报表所制定的具体运营目标。 
 
　　这些运营目标包含着很多项指标包括客户满意度、成本和流程控制、新技术的运用、计划进度表现、安全问题等等。这些指标驱动着公司每天的运作，并且不时检验着公司中层管理者们的工作成果。 
 
　　要实现这些运营目标很大程度上依赖于公司是否有效地安排员工的工作。员工的技能、知识、行为、思想、新技术、以及工作流程。而工作流程意味着确定的投人、产出，以及一系列所要完成的具体任务。然而，从人力资源管理的角度来看工作流程却缺乏明确界定的技人和产出，更多的是管理水平发展、职位接替、激励手段、以及管理者与员工之间的关系。  
　　非人力资源部门的人经常将人力资源部门看作是专门管理人事的部门，他们期待人力资源部门的人能够谈论有关人员与公司商业目标之间的问题，比如实现某一任务对员工有怎样的要求；他们需要具备怎样的知识和技能等。实际上，这只是一些最低限度的要求。要想出色地回答这些问题，人力资源管理者们必须知道，公司运作涉及的种种问题、运作的方向、遇到的挑战和机遇等等。这些并不需要了解得很深入，但必须足够多，并且足够广泛。只有这样，才能很好地配合第一线的部门，诸如客户关系部门、策略制定部门各级经理和员工们所提出的要求。 
 
　　作为一个人力资源管理者，有必要自我检测一下，自己是否能够回答下面这些问题？如果自己能够回答，那么自己的答案与公司其他高级管理人员的答案又是否一致？ 
 
　　.公司的使命和愿景是什么？公司在中国的主要商业目标是什么？ 
　　.你的上级经理对于公司商业运作是怎么认为的？ 
　　.你们的团队所面对的关键客户是那些人？对这些客户来说什么是重要的？你是怎么知道的？你所做的工作对于客户而言，有什么与众不同之处？你的客户会怎样描述你？ 
　　.在为客户提供有价值的服务时，你们所遇到的最大的挑战是什么？ 
 
确定合适的人才结构 
 
　　当对公司的商业运作情况熟悉之后，才能很好的去定义对公司员工的要求。而在这种情况下制定出来的员工要求，并非针对具体工作岗位提出的知识和技能的要求，而是关于把员工带到每天良好的工作状态中的态度、思想和行为。这些因素直接影响到员工怎样完成他们的工作，他们对工作的投入程度和忠诚度如何。只有这样才能真正贯彻公司的文化和精神的核心，那种无形中指挥公司运作的关键要素。 
 
　　不同行业、不同性质的公司提供给客户的价值也各不相同。总的说来，从客户的角度来看，主要需要三种类型的价值：其一极高的运作效率--低成本、可信赖、方便快捷、使用简单的产品和服务；其二，领先的产品--产品具有其他竞争对手无可比拟的优越性能；其三高度的个性化服务--倚靠良好的客户关系，专门为特定客户提供具有针对性的解决方案和服务。 
 
　　而要成为市场的领导者除了在这些方面都要有良好表现之外，还必须在其中的一个方式表现特别突出，胜过其他竞争对手。对于人力资源管理来说，就是要知道在这三种客户价值中哪种能够最好地代表你所服务的公司。 
 
　　“不同行业、不同性质的公司，提供给客户的价值也各不相同” 
 
　　要想取得成功，不同的客户价值标准需要不同的员工，并且需要不同的组织工作方法。 
 
　　在那些专注于提供最好的性价比给客户的公司里，效率、准确性和控制是成功的关键。因而，流程设计与管理，团队合作是重要因素。这些都要求公司的组织结构和层次更清晰员工的职责更集中在具体“任务”本身，而不是更大概念上的“工作”。在这种性质的公司里，出色的员工是那些适合团队合作、专注于具体的工作、不断的进步、以明确的业绩为指导的人。  
　　相对而言，那些靠创新产品提供价值的公司更需要一种灵活机动的组织结构。因为对这些公司而言，个人和团队的创造力至关重要。员工必须运用技能、经验和灵感来执行产品开发计划并且不断吸收新的知识。这样的员工也许更加具备艺术细胞、或者幻想力十足。他们喜欢集体合作来解决问题，并且不断寻找具有突破性的新点子。 
 
　　而在那些提供个性化服务的公司里，成功更加依赖于提供出色的客户服务，建立长期稳定的客户关系。在这样的组织结构里，更强调的是员工的个人自主性和自觉性。从总经理到普通员工，都需要与客户保持密切接触，组织结构更趋于扁平化。员工需要有出色的客户服务能力，他们必须是很好的倾听者，并且有能力快速解决问题，同时保证高质量。 
 
制定正确的人力资源管理制度 
 
　　理想的情况下，公司应当实施具有连贯性的人员雇佣、培训、管理、奖励和提升制度。这些措施对实现公司的价值标准贡献巨大，它们能够直接告诉员工，怎样的表现对公司来说才是好的贡献，以及公司希望员工创造怎样的业绩。 
 
　　然而，要创造这种制度的连贯性，对人力资源管理工作来说并不是件容易的事。每项人力资源管理措施都会对一系列问题产生影响，对于有些方面的影响是好的，而对于另一些方面却可能是负面的。同时，每项具有针对性的措施所要达到的目标可能与预想中的产生差距，因为其他的措施同时会对这个目标产生影响。 
 
　　在中国，人力资源管理制度主要包括五大方面：员工雇佣和安置制度、员工组织制度、培训和发展制度、绩效管理制度和奖励制度。任何一项制度的改变都会对人力资源管理产生影响。比如奖励制度中的补贴制度。它会影响到员工在公司工作感觉如何，也会影响到员工对公司形象怎样看，他们是否觉得这份工作稳定，是否愿意呆在这个公司等等。 
 
　　人们对这些问题的看法和感受会因人而异，但这些人力资源管理制度直接决定了你的公司将能吸引到什么样素质的员工。而公司的组织结构又将影响员工对这一系列制度的看法。 
 
　　所有这些都归结到一个无法规避的结论：要想根据公司的经营目标所提出的要求制定和不断地评估、调整一系列的人力资源管理制度和政策，即使不是“不可完成的任务”，至少也是一件有相当难度的事情。 
 
　　翰威特公司的咨询专家Ed Gubman在他的《The Talent Solution》一书中介绍了一个十分实用的做法。他认为，与其要求在所有人力资源管理制度上都做到面面俱到，还不如针对企业情况，找出一些有针对性的人力资源“主导性要点”。 
 
　　“知识的改变和进步永远都是主导公司进步的关键要素。” 
 
　　对于那些以运作效率为主导的公司而言，人力资源管理的“主导性要点”是指根据理想的流程安排，承接性良好的团队工作，按时高质量完成产品生产而制定的具有极强的绩效考评针对性的制度。 

　　对于以创新产品为主导的公司，很重要的一点是，在合适的时间，把合适的员工安排在合适的岗位上，研发最有市场潜力的产品。这种类型的公司需要的是根据项目情况高效地组织或者运作的团队组合。这样的团队必须具有高度自主性和自觉性，对于他们来说，“主导性要点”就是他们的组织结构制度。 
 
　　而对于以为客户提供个性化服务为主导的公司，需要的是这样的员工：出色的客户需求倾听者、制定解决方案的能子、和客户关系的建立者。对于这些公司来说，员工配置制度才是“主导性要点”。 
 
　　当然，培训和发展制度对于以上各种类型的公司而言都很重要。知识的改变和进步永远都是主导公司进步的关键要素。